推薦序
好機制、好文化、好成果
──齊立文/《經理人》總編輯
對於翻開本書的讀者,如果你曾經讀過二○二三年出版的《基恩斯的高附加價值經營:日本新首富打造世界頂級企業的原則》,恭喜你,由於你應該還算熟悉由「學者」(日本經濟學者延岡健太郎)提出的理論架構,以及對於商業模式的拆解,在閱讀這本由「記者」撰寫的新書時,會覺得多了很多利害關係人(stakeholoder;包括前員工、現職員工、客戶、競爭對手在內)的「證言」和故事,對基恩斯(Keyence)這家公司的強大,有更生動、具體的認識。
如果你之前對基恩斯相對陌生,那麼本書無疑是很好的入門書,讓我們深入了解成立於一九七四年,「被譽為工廠自動化(Factory Automation, FA)專用感測器(sensor)霸主」的基恩斯,如何打造出從市值、營收、毛利、股價到員工薪資,乃至於創辦人瀧崎武光的資產……等關鍵指標,都在日本名列前茅的「超厲害企業」。
超級實用的超業養成術
很多公司應該都有過這樣的討論(或爭論):業績低迷時,究竟是產品不夠強,還是業務不會賣?閱讀本書的過程中,我心裡不斷萌生一個感受:在基恩斯,這種無論是明著來或暗著去的指責遊戲,或許比較不會發生。
首先,關於產品強不強。根據書中描述,「基恩斯的商品種類超過一萬種,從數千日圓到數萬日圓不等的工廠用感測器,到價值一千五百萬日圓的顯微鏡等高價商品,範圍十分廣泛。」
而作者在詢問基恩斯商品開發最高負責人山口昭司董事,公司近期是否有暢銷商品時,對方的回答是:「暢銷商品?我們全部的商品都是啊。」而且,在這上萬個產品中,約七成「獨步全球」或「業界首創」;商品毛利率約八成。
其次,關於業務會不會賣?我對作者在本書開頭提到的一個小故事,印象深刻。某公司的「雷射雕刻機」故障,理所當然立即聯繫了原本的製造商,前來維修或送來新品。沒想到,客戶卻馬上接到基恩斯的業務來電,「請問您打算購買雷射雕刻機嗎?」速度快到連客戶都覺得,難道你已經知道公司的機器什麼時候發生故障嗎?數日後,基恩斯的業務員到訪,快速安裝、演示商品,客戶當即下單。
你可能想問,原本製造商的業務員呢?對方當然有回電,只是時間點是在客戶已經購買基恩斯的雷射雕刻機之後。為什麼基恩斯的業務那麼神(出鬼沒)?其實這只是該公司同仁的標準動作,去拜訪客戶時,多問一句:「是否還有其他人遇上麻煩?」
定標準不難,漂亮話誰都會說,差別只在於,員工能否如實做到。「雖然基恩斯並未公開業務員總數,但是某位前員工稱,「占整體員工近半數」以截至二○二四年三月,基恩斯集團員工總人數為一萬兩千兩百八十六人(總公司為三千零四十二人)計算,等於是基恩斯有數千名這樣「兵貴神速」的超業,「涵蓋日本全國,並深入客戶企業。」
超值得參考的企業文化建立指南
可別以為基恩斯如今是高收益、高薪酬企業,自然能招募到一批高動能員工。基恩斯深信,好員工是教出來的。
如書中所述,早在一九八○年代中期,公司成立約十年,公司的業務部長就曾經這樣斥責過一名因為業績好,而趾高氣揚的員工:「你認為自己好就好,對吧。這裡不需要超級明星。若是這樣想,你最好還是辭職吧。公司是憑藉大家的力量、團隊的力量獲勝的!」
所謂團隊的力量,借用基恩斯員工的形容,比起能轟出全壘打的巨砲打者,公司更希望,在每次上場的九名打者陣容裡,每個人都擁有平均而穩定的打擊率或上壘率。
這樣的員工要怎麼教?你一定很想知道。而且教出來的成果是,「基恩斯的業務任職第三年,就會成為『超一流』。其他公司要達到相同水準,大概要八到十年」。
根據作者訪談所歸納出來的方法,大致包括:掌握產品知識、演練向客戶簡報的技巧、洞察客戶需求背後的需求、無私的知識管理和分享,還有讓客戶會交代同事「如果基恩斯打電話來,就說我在開會」的過度熱情……。而這一切,除了主管要帶頭示範之外,組織也要設置明確的關鍵績效指標(KPI),以及獎勵和稽核機制。
特別要強調,「稽核,是真的查核」。不只是業務主管有時會在部屬拜訪客戶後,再次去電,詢問是否有服務未盡周全之處,公司內部是真的有像「風紀股長」或政風單位般的稽核,詢問員工在外報上的資訊是否屬實,像是你說你在幾點幾分拜訪某個客戶,真的去了嗎?從ETC(高速公路自動收費系統)或手機基地台的訊號判斷,位置好像不一致之類的。謊報資訊是要受罰的。說實話,在這本書裡,我對於基恩斯的很多管理機制,都感到嘖嘖稱奇,感嘆公司要是真的能管到這麼細,做到這麼細,實在沒道理不成功。或者就像書裡一開頭所說的,這家公司沒道理培養不出人才。
舉例來說,業務人員每天要打三十到八十通電話,還要經常與主管兩人一組,做角色扮演,強化向客戶的提案簡報技巧;出門一趟沒約滿五個以上客戶,不被鼓勵外出;拜訪客戶後要寫外出報告書,細到以分鐘為單位,而且還要寫見了誰、談了什麼、談了多久,這些資訊不但都要詳實填寫、透明分享,更會成為商品研發或客戶需求探查的重要情報。
而有完整的數據和資料,才能運用科技或AI做分析,進而產生洞察,推動數位轉型……這些都得源自於組織內部有正確的資訊,看看基恩斯走得多早、又走得多遠。
另外,基恩斯的商品開發能力,不但能做到全產品都是暢銷品,當業務完成銷售後,公司的後勤更能做到「所有商品當天出貨」「所有商品均有庫存」的綿密管理。
不過,這種「這家公司真不可思議」的感覺,一定不能只是條列出基恩斯的成功祕訣如下:當天出貨、庫存完備、充分演練、發掘連客戶自己都還不知道的需求、內部稽核、與員工共享利潤……。因為你一定會說,這誰不知道。
因此,我們要看一家公司的「全體員工都做了什麼」,而不是一家公司的「創立宗旨說了什麼」。而要讓所有員工全都「理所當然地做著理所當然的事」,除了要有機制之外,更要有推動機制的文化。
我以前讀不太懂「文化會把策略當早餐吃」(Culture Easts Strategy For Breakfast)這句話,慢慢可以體會,那就是任憑公司制定出再周延、高明的策略(相信也可以替換成制度),只要公司文化沒有相配套,大概很快就被組織裡的人有聽沒有懂、有懂沒在做的氛圍給吞噬掉了。
有了好機制,還要有足以驅動人、能夠取信於人,並且始終說到做到、言行一致的好文化,就能形成一個機制推動人,人打造出好成果的高績效組織。
透視基恩斯,解碼高附加價值經營的密碼
──劉奕酉/鉑澈行銷顧問策略長
初見「基恩斯」這個名字,或許多數人會感到陌生。
但若提到這家公司所創造的驚人成績:日本第四大市值、製造業中令人咋舌的獲利率、員工平均年薪超過兩千萬日圓,任信任誰都會為之側目,好奇這家低調的企業究竟有何獨到之處?竟能在競爭激烈的商業市場中開創出如此耀眼的成績。
拜讀西岡杏小姐的這本新作,彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據,深入淺出地剖析了基恩斯獨特的經營哲學、管理制度和企業文化,揭示了其高附加價值經營模式背後的成功祕訣。
基恩斯的成功並非偶然,而是源於其始終堅持以客戶需求為導向,並貫徹到企業經營。
書中讓我印象最深刻的,莫過於基恩斯「不製造客戶想要的東西」這一理念。不同於許多企業追求技術領先或規格制定,基恩斯更重視挖掘客戶的潛在需求,甚至創造出客戶沒有意識到的需求背後的需求。書中以「需求卡」制度為例,說明基恩斯如何將客戶的點滴需求記錄下來,並轉化為產品企畫的方向,最終打造出真正能為客戶創造價值的產品。
基恩斯成功的另一個關鍵因素,則在於其獨特的制度化管理模式。
書中以大量篇幅介紹了基恩斯如何透過各種機制和制度,例如角色扮演、外報、SFA系統、ID制度等,來提升員工的銷售技巧、促進資訊共用、並打造高效團隊。這些制度設計看似嚴苛卻環環相扣,讓每位員工都能在明確的目標和標準下,發揮最大潛能,為公司創造價值。
而基恩斯之所以能夠持續成功,更離不開其積極向上、追求效率的企業文化。
書中提到的「時間要價」觀念,以及「積極對話」文化,都讓我印象深刻。基恩斯鼓勵員工珍惜時間、勇於發問、積極溝通,並將這些行為與公司的績效獎金制度掛鉤,讓每位員工都能在追求個人成長的同時,也為公司創造更大的價值。
閱讀這本書,讓我聯想到自身在擔任企業經營顧問中遇到的種種挑戰。基恩斯成功的經驗,為我們提供了許多值得借鑑的思路和方法。像是:
‧如何更有效地收集和分析客戶需求,並將其轉化為產品企畫?
‧如何建立一套科學合理的制度化管理模式,激勵員工發揮最大潛能?
‧如何打造積極向上、追求效率的企業文化,讓每位員工都能與公司共同成長?
我相信,任何一家企業,無論規模大小、產業別,若能學習和借鑒基恩斯的成功經驗,並結合自身實際情況進行調整和應用,就能在激烈的市場競爭中脫穎而出,創造出屬於自己的輝煌。
推薦給每一位渴望成功的企業家和職場人士。相信透過閱讀本書,你也能從基恩斯的成功經驗中獲得啟發,找到屬於自己的高附加價值經營之道。