軟技能：soft skills，讓你不過時、不貶值、不消失，工作與人生的升級說明書（繁中版特別附贈「軟技能象限介紹拉頁」，隨時查閱職場技能的槓桿放大術）

前言 羅振宇
使用說明書 脫不花

第一封信：如何成為大人物 / 萬維鋼 （科學作家）
第二封信：高效能人士做對了什麼 / 吳軍（知名矽谷投資人）
第三封信：你必須獨特稀有，才能對抗規模化 / 香帥（著名金融學者）
第四封信：做主人、門徒和辯友  / 施展（北京大學史學博士）
第五封信：問出傻問題，真知自然來  / 薛兆豐（經濟學者）
第六封信：為什麼每個人都要懂點大趨勢  / 何帆（經濟學者‧大趨勢專家）
第七封信：用概率思維提高你的勝算  / 老喻（教育科技公司創始人‧德州撲克玩家）
第八封信：如何對付自己的心魔  / 寧向東（清華大學經濟管理學院教授）
第九封信：萬般皆可「說明書」/  李笑來（暢銷書《通往財富自由之路》作者）
第十封信：像作家一樣觀察  / 賈行家（「得到」專欄作家）
第十一封信：有對象感，才能寫出對話感  / 劉潤（暢銷書《底層邏輯》作者）
第十二封信：閱讀從哪裡開始 / 和菜頭（作家）
第十三封信：自我管理的關鍵是目標管理 / 蔡鈺（商業觀察家‧虎嗅網前聯合創始人）
第十四封信：玩數據  / 劉嘉（南京大學軟件學院副教授‧大數據專家）
第十五封信：若要改變，先「做實驗」/ 李松蔚（心理諮商師，擁有1萬小時心理諮商經驗）
第十六封信：領導團隊，需要什麼軟技能 / 李希貴（著名教育家）
第十七封信：從事科學研究，需要什麼軟技能 / 王立銘（神經生物學家）
第十八封信：在公家機關內工作，需要什麼軟技能 / 熊太行（人際關係洞察家）
第十九封信：如何做一個有趣的理科生  / 李鐵夫（清華大學副教授，量子力學專家）
第二十封信：馬歇爾將軍教給我們的 /  徐棄郁 （清華大學戰略研究院研究員）
第二十一封信：法律人有什麼不一樣 / 劉晗（清華大學法學院副教授）
第二十二封信：下一代需要什麼軟技能 / 沈祖芸（跨界教育媒體人‧家校關係教育專家）
第二十三封信：老鳥怎麼跟新手打交道 / 劉擎（學者。專研政治哲學西方思想）
第二十四封信：把飯局作為修行 / 傅駿（上海海派菜文化研究院院長）
第二十五封信：把別人工作的時間用來喝咖啡 / 東東槍（知名廣告人）
第二十六封信：沒有權力，該怎麼施展領導力 / 湯君健（金牌商業教練）
第二十七封信：社恐不是你的錯 / 王爍（資深媒體人‧財新傳媒總編輯）
第二十八封信：如何收穫高品質的親密關係 / 陳海賢（知名心理諮商師）
第二十九封信：成年人需要什麼樣的友誼 / 戴愫（企業管理培訓專家）
第三十封信：如何建設有意義的人際關係 / 梁寧（知名產品人）

 

序言

羅振宇

　　當年高中文理分科的時候，一位老師苦口婆心地勸我：「你還是學理工科吧，文科的本事不硬啊。」

　　老師的話，我雖然沒聽，但她講的道理，我一直是認的：行走江湖，身段不妨稍軟，而本事必須夠硬。

　　那什麼樣的本事才夠硬呢？標準明確、邊界清晰的技能。說白了，就是那些上得了考場、分得出高下、定得了輸贏的技能。無論是拳腳弓馬，還是數理生化，都算。

　　對硬技能的篤信，可不僅僅是我們這代人的特點。它深深地嵌在我們民族的文化基因裡。

　　作為一個農耕民族的後代，我們希望「日出而作，日入而息」，「帝力於我何有哉！」我的能力加努力，最好就能直接兌換成我的收穫。請不要用其他因素來干擾我對世界的控制感。

　　作為一個恐懼災變的民族的後代，我們堅信「家有千金，不如一技傍身」。就算什麼都沒了，我還能剩下一個隻身闖天涯的謀生本領。

　　作為一個渴望公平的民族的後代，我們期待「是騾子是馬，拉出來遛遛。透過一次次比試、一場場評測，我的力量被顯性表達、被眾人仰見、被不可撤回地承認，再也沒有人可以偷走我的努力。

　　對於不甘平庸而又渴望公平的人來說，考場就是我們的教堂，硬技能就是我們的甲胄。

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　　是甲胄的東西，往往也是軟肋。對硬技能的信仰，正在被現實挑戰。

　　例如「三十五歲現象」。現在的招聘廣告上，經常毫不遮掩地寫著「只要三十五歲以下」的歧視性條件。那麼多進入「大廠」的青年俊傑，到了三十五歲，經常是說被清退就被清退了。

　　這事其實比表面看上去還要令人悲傷。神經科學家告訴我們：人腦的認知能力四十歲左右達到頂峰，七十歲之後才開始衰退。如果一個人在三十五歲被淘汰，這就意味著：硬技能只為他贏得了上場的機會，而一個人最尊貴、最有潛力的部分—大腦—自始至終沒有全力參賽。他作為一個完整的人，尚未充分展開，就要被迫離場。

　　「三十五歲現象」是對中國人口紅利的揮霍嗎？是對青年人的粗暴和不公嗎？

　　是。但事情還有另外一個側面。

　　你發現沒有？即使在以冷漠著稱的「大廠」裡，也依然有很多三十五歲以上的工作者。他們憑什麼可以留在職場？不是說不招聘三十五歲以上的人嗎？

　　答案是：大量三十五歲以上的人，往往不是通過社會招聘來獲取職位的。他們求職的方式說起來也不新鮮，無非就是朋友介紹、職場內推、品牌加持、獵頭尋找。說白了，三十五歲的人，只要有了一些人脈圈子，或者一點江湖聲望，無論多少，他們都不再需要面對社會招聘這種「硬槓槓」的測試了。另有一些隱秘通道在引導他們的去向，另有一套衡量機制來審視他們的價值。

　　他能不能帶起一個團隊？他能不能給工作氛圍帶來正面影響？他在公司外的人際資源如何？他能不能為公司品牌增值？⋯⋯你看出來了，這些維度上的考量遠遠超過了對一個人硬技能的考量。

　　說到這裡，我們才觸及了本書的核心命題—軟技能。

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　　軟技能是什麼？

　　軟技能不是「本事不夠，態度來湊」，不是「用情商替代智商」，不是「用人際關係迴避正面競爭」，甚至不是和硬技能並列的另一種技能。

　　軟技能是我們人生中必將迎來的一次能力升級。如果非要給一個時間的話，它大概發生在三十五歲左右。

　　三十五歲之前，我們可以是一個點。社會用硬技能的標準來衡量我們：牢靠不牢靠？粗壯不粗壯？三十五歲之後，我們必須從一個點擴展成一張網。社會用軟技能的標準來衡量我們：有多少正向影響力？能組織多少人共赴協作？

　　自此之後，我和我的網，將被一起衡量。

　　其實，這樣的要求古已有之。孔子當年就說，「君子之德，風。小人之德，草」。剛開始的時候，我們隨風俯仰，即使再根深葉茂，也不過是一株草。如果終有一天，我成長為一名君子，那我就會像風一樣，方向明確、浩蕩而行、吹拂草木、影響他人。

　　有一次，我和梁寧老師聊天。她說，人的能力可以用三種尺度來衡量：技能、資源和影響。

　　技能，是一個「點」，越多越好；資源，是一個「盤」，越結構化越好；影響，是一種「力」，越可持續越好。

　　你看，人一生的成長，就是從追求自身的「技能點」，到維護空間中的「資源盤」，再到延續時間中的「影響力」。

　　這個過程，不就是從硬技能到軟技能的升級嗎？

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　　軟技能和硬技能有什麼區別？

　　簡單說，硬技能是一種操控世界的能力，它的處理物件是「物」；軟技能是一種影響他人的能力，它的處理物件是「人」。

　　硬技能往往有明確的標準、清晰的邊界，而軟技能的世界則是一片混沌：這個辦法有效？換個情境就不一定了；看起來大獲全勝？其實暗中已經付出代價；面對激烈的批評？其實有人在默默讚賞；這次表現得很丟人？殊不知獲取同情也是一種得分；沒人提反對意見？那也未必是真同意⋯⋯

　　人的世界就是這麼複雜。禍福相依、疑難相繼、山重水複、沒完沒了。

　　那軟技能是不是就無法把握？也不盡然。

　　想改變世界的人，從來就有兩類。一類是「工程師」，一類是「設計師」。前者更多地從結構、效率、功能和穩定性的角度出發構建世界，而後者更多地基於人性、體驗、願景和個性來構建世界。

　　把握所謂的軟技能，無非就是學會像一名「設計師」那樣，從不變的人性和萬變的人情中把握這個世界的規律。

　　軟技能，以人為起點，也以人為終點。

　　人，既是軟技能的手段，也是軟技能的目的。

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　　在軟技能的世界裡，沒有什麼一用就靈的秘訣。

　　有這麼個段子。話說，乾旱地區的一位農民向神許願，希望神能滿足他的一個願望。

　　神現身了，問他想要什麼。他說想要一個水龍頭。

　　神問：「為什麼？」農民答：「這個東西好，插在牆上就能出水。」

　　世界經常給我們這樣的假象，讓我們誤以為拿到一把鑰匙就可以開一把鎖，掌握一個方法就可以解決一個問題。

　　殊不知，在現實世界中，每一項有用的方案背後，都有一個無比複雜的支援系統。我們能想見，正如一個水龍頭的背後還有水管、水廠和水源，一場成功的銷售、談判、演講、對話的背後，也有大量的人外之人、事外之事、理外之理、局外之局。

　　一個人軟技能的高下，就在於是否能看到眼前事物在空間中的無盡延展和在時間中的綿延餘波。

　　面對一個遠大的目標時，我能把它分解為一系列短期的目標嗎？看到眼前的挑戰時，我能想像出遠方的資源和手段嗎？勝利在望時，我能覺察出正在滋長的風險和代價嗎？進展順利時，我能判斷止損的時機和承擔的極限嗎？失敗不可避免時，我能預埋下未來的轉機嗎？專心於此時此地的行動時，我能感知到它在彼時彼處的影響嗎？

　　視野一擴展，答案就得變化，方法就得升級。

　　沒有什麼邊界可以適可而止，沒有什麼成就可以一勞永逸，沒有什麼品質可以高枕無憂。

　　軟技能，就是這樣一款「無限遊戲」。

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　　既然「法無定法」，那軟技能還可以學習、訓練和提升嗎？當然可以。

　　我們來想像一下古人是怎麼學習的。

　　古人可沒有現代社會這麼多由技術、公式、方程、理論構成的硬知識。但是，從接人待物到人格養成，古人一樣要培養孩子的軟技能。他們是怎麼做的呢？

　　無非是一個「拆」字。把一系列的大原則，拆成各種具體情境下的行動模型，然後口傳心授、隨處指點。

　　例如，中國古人教育小孩子的三門基本功：灑掃、應對、進退。

　　灑掃，就是灑水掃地。身在一個環境裡面，該從哪些具體的事做起？應對，就是和人溝通的能力。什麼情況下，遇到什麼人，該怎麼對答？進退，在不同場合下，該怎麼把握進入和退出、參與和迴避的分寸感？

　　你看，這就把軟技能拆成了「行動、溝通、判斷」三個小單元，再根據具體情境，來教一些有效的行動模型。例如，回家之後要先向父母問安，有人的場合不能歎氣，問對方姓氏要問貴姓，等等。全是這些一時一地的小技巧、小規矩。日積月累之後，一個符合古人行為準則的「體面人」就這麼被塑造出來了。軟技能，不是一套用邏輯勾連起來的理論系統，而是一組由無數情境碎片堆積起來的行動模型。現代人的軟技能訓練也是同理。

　　例如在職場裡—不能越級彙報；接到指令要確認；隨時和老闆同步工作進度；老闆在場的時候，不要說「談談我的觀點」，而要說「談談我的收穫」；和異性同事談話時要敞開門；等等。

　　這些事，看起來很小，但是一旦做錯，關係甚大；看起來不難，但是沒人言傳身教，還真就是不會。

　　《紅樓夢》裡有一個著名的段落，林黛玉教香菱作詩：「你若真心要學，我這裡有《王摩詰全集》，你且把他的五言律讀一百首，細心揣摩透熟了，然後再讀一二百首老杜的七言律，次再李青蓮的七言絕句讀一二百首。肚子裡先有了這三個人作了底子，然後再把陶淵明、應瑒、謝、阮、庾、鮑等人的一看。你又是一個極聰敏伶俐的人，不用一年的工夫，不愁不是詩翁了！」

　　你看，學習軟技能和學習作詩一樣，無非就是要湊齊這麼三個要素—多樣且高明的師傅、情境化且具體的範例、長期且大量的積累。

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　　你正翻開的這本《軟技能》的價值也恰在於此。

　　這本書有三十位作者：萬維鋼，吳軍，香帥，施展，薛兆豐，何帆，老喻，寧向東，李笑來，賈行家，劉潤，和菜頭，蔡鈺，劉嘉，李松蔚，李希貴，王立銘，熊太行，李鐵夫，徐棄郁，劉晗，沈祖芸，劉擎，傅駿，東東槍，湯君健，王爍，陳海賢，戴愫，梁寧。

　　真是星光熠熠。這些年，我們為得到App延請這些老師，下了一番上天入地、搜山檢海的功夫。回頭一看，這張「得到系」老師的名單，既兼顧了名氣、本領、才情和聲望，也集齊了各個領域的代表人物，足以令我們自傲。

　　從去年開始，我們萌生了一個想法：能不能邀請「得到系」老師進行一次集體創作，講講他們在各個領域、各種情境下的軟技能的行動模型。

　　我們不是想編一部「文集」。

　　我們是想製造一件「盛事」。

　　就同一個問題，同時叩問同一個時代的多位名家，把風格各異的答案匯為一編，這本來就是孕育名著的方式。中國的《鹽鐵論》和《白虎通義》就是這樣誕生的。在西方也有類似的精彩實踐。從一九八一年開始，著名出版人約翰．布羅克曼（John Brockman）邀請世界上各個領域的思想家，組建了「現實俱樂部」。他每年向這些思想家提一個問題，再把他們的答案彙集起來，這就是著名的系列叢書《對話最偉大的頭腦》的來歷。「要抵達世界知識的邊緣，就要尋找最複雜、最聰明的頭腦，把他們關在同一個房間裡，讓他們互相討論各自不解的問題。」

　　我們還請每位老師都採用「書信體」進行寫作。

　　書信這種體裁，傳達了一個強烈的信號：我們不關心世界，我們只關心你。這本書中的每一篇，不僅有真知灼見，還有一片「前輩心腸」。

　　想像一個場景：你遇到的某個軟技能難題，得到了全世界的積極回應。其中，有三十位師長特地給你寫了信，講了自己的誠懇建議。一天讀一封，你將度過收穫滿滿而又善意充盈的一整個月份。

　　在軟技能的世界裡，沒有標準答案，所以，軟技能的老師們，提供的也不是真理。正如史丹佛大學的傳奇教授詹姆士．馬其（James G.March）說的：「老師的工作是建構一個世界，使得人們通過自己的眼睛發現自己應當做什麼。」

　　讀完這本書吧，這是你一個人的「盛事」。

　　讀完這本書吧，這是為你建構的世界。