事業部制：大船變艦隊的企業發展模式（第3版）

第一章　認識事業部1
第一節 什麼是事業部與事業部制  2
一、事業部與事業部制定義  2
二、事業部制與其他體制的區別  10
三、事業部制的價值  13
第二節 事業部經營體制特徵  20
一、事業部制的總體體制特徵  20
二、事業部的體制核心  21
三、事業部的經營內涵  27
四、事業部的發展軌道  30
五、事業部的資源整合與調動  31
第三節. 創建事業部的條件  32
一、事業部創建前的管理困擾  33
二、事業部創建條件分析  40
第四節. 案例：杜邦公司曲折的事業部制變革之路  50
總結  58

第二章　事業部制的組織系統設計 59
第一節.事業部制的宏觀組織結構  60
一、事業部制組織的三大構成板塊  60
二、事業部制的針對性組織設計  65
三、事業部制三大組織板塊的內部構成  67
第二節.事業部制的中觀組織結構  69
一、事業部的動態組建過程  69
二、產品型事業部組織結構  73
三、產品型事業部的基本組織運行  78
四、資源整合型事業部組織  83
第三節.事業部內部的微觀組織結構  89
一、精簡原則下的微觀組織結構  90
二、保障型事業部的微觀組織結構  91
三、微觀組織結構的三個重要細節  91
第四節.案例：不斷變化的美的事業部制  94
總結  100

第三章　事業部制的總部價值與管控模式103
第一節.事業部制基本管控模式  104
一、事業部管控模式的分類  105
二、三種管控模式特徵對比剖析  108
三、三種管控模式的選擇  109
四、三種管控模式下的組織結構設計  110
第二節.事業部制企業總部價值定位  114
一、企業總部功能的轉變  114
二、企業總部存在的價值及價值發揮  120
三、企業總部價值與管控模式的關係  135
四、企業總部價值的動態變化  136
第三節.事業部制與母子公司管控模式的區別  138
一、強調對經營過程和要素的管控  138
二、事業部制管控更易表達管理意願  139
第四節.案例：IBM從集權走向分權  144
總結  153

第四章　事業部領導體制設計155
第一節.事業部總經理及總經理班子負責制  156
一、兩種負責制的內涵  156
二、兩種負責制的結合使用  157
三、事業部領導體制獨立性的保持  158
第二節.事業部領導班子制約機制設計  159
一、事業部領導班子結構性分工  160
二、事業部內部許可權分劃  162
三、事業部審批流程的制度化  163
四、事業部重要事項的集體決策  163
五、事業部重要資訊的共用  165
第三節.事業部“雙核”領導體制設計  165
一、構建“雙核”領導體制的意義  168
二、“雙核”制的運營原則與策略  169
三、“雙核”領導體制異化設計  173
四、“雙核”領導體制的應用原則  174
第四節.事業部總經理的產生  174
一、事業部總經理的用人標準  175
二、事業部總經理的任命策略與形式  179
三、事業部總經理的兼任  181
四、事業部總經理的內部培養與空降 182
總結  186

第五章　事業部制授權與激勵機制設計189
第一節.事業部授權  190
一、事業部授權原則  191
二、事業部授權的設計  194
三、面向事業部行權的原則  202
第二節.事業部的激勵機制設計  204
一、純指標的當年短期效益評價  205
二、純指標的發展要素考慮  211
三、純指標的短期效益與發展要素的平衡  215
四、進一步完善定性的發展要素評價  216
五、事業部年度業績考評舉例  219
六、業績評價規程與關鍵操作細節  225
第三節.案例：西爾斯的戰略轉型與事業部制  226
總結  234

第六章　事業部的戰略管控235
第一節.事業部制企業總體戰略的內涵  236
一、確定公司總體發展目標和業務貢獻結構  236
二、界定公司的事業範圍和業務特徵  237
三、提出公司的主業方向和主輔業配合策略  238
四、闡明公司各業務板塊遵循的共性發展模式  239
五、規定事業板塊間的業務協同原則  239
第二節.事業部戰略的制訂  240
一、以“兩大模組”為戰略管理體系的核心  241
二、戰略分析與戰略制訂同步進行  241
三、強調戰略管理的三大思想原則  242
四、保持戰略管理體系的傳承性與適應性  243
第三節.對事業部的戰略管控  243
一、構建事業部制戰略管理體系  244
二、開展戰略分析與戰略制訂  245
三、做好戰略執行與戰略監控  260
四、執行戰略審批  264
五、實施戰略考評  265
第四節.案例：與時俱進的中興事業部制變革  265
總結  271

第七章　事業部的組織與人力資源管控273
第一節.事業部組織管控  274
一、事業部的整體組織架構及層級管理  274
二、事業部的領導組織管理  277
三、事業部的職能組織對應設置  278
四、事業部的大區銷售機構管理  281
五、事業部的具體組織職能及組織運行管理  283
第二節.事業部人力資源管控  285
一、對事業部人力資源工作的總體控制  287
二、對事業部主要崗位的管理  292
三、戰略性人力資源的干預  308
四、共性人力資源工作的統籌管理  309
第三節.事業部知識管控  309
一、事業部總經理及業務骨幹個人經驗管理  310
二、事業部成功業務模式的管理  312
三、事業部優秀機制的產生過程管理  312
四、事業部主要會議紀要管理  313
第四節.案例：惠普之道中的事業部制  314
總結  322

第八章　事業部的運營與財務管控323
第一節.事業部運營管控  324
一、全面計畫與預算管理  324
二、業務政策與業務審批  345
三、橫向運營協同  345
四、事業部業績實現過程管控  346
五、事業部經營監測  347
第二節.事業部財務集中管控  350
一、財務體系集中管理  351
二、資金集中管理  356
三、核算集中管理  358
四、預算集中管理  362
五、財務風險集中管理  369
第三節.事業部投融資管控  371
一、對外對內投資  371
二、對外對內融資  372
第四節.案例：“斯隆模式”落地通用汽車  373
總結  384

第九章　事業部的橫向協調與內部競爭387
第一節.事業部間業務爭端的處理  388
一、事業部自身問題由其自行處理  389
二、無章可循或有章不循問題由公司解決  389
三、杜絕損害公司行為  390
第二節.事業部之間的協作  391
一、 研發協作  39
二、 生產協作  393
三、 銷售協作  395
四、 管理協作  397
第三節.內部市場機制設計  398
一、內部交易價格的確定  399
二、內部融資管控  403
三、內部協議管理  404
四、制訂內部市場運行流程與規則  405
五、內部市場仲裁  408
第四節.事業部間比較性競爭機制設計  414
一、內部吞併的威脅  414
二、資源投向的影響  416
三、利益機制的設計  417
四、外部採購市場的引入  418
五、公示的壓力  418
第五節.案例：卡特彼勒的總部作用的發揮  418
總結  422

第十章　事業部的側翼監控機制設計423
第一節.事業部的財務與管理審計  424
一、審計的分類及概念  424
二、審計的組織體系與獨立性的保持  428
三、審計規程  431
四、管理審計的主要內容與方法  434
五、管理審計與企業經營監測系統的聯動  437
第二節.事業部經營監測體系的建立  438
一、經營監測體系定義  438
二、建立經營監測體系的意義  439
三、經營監測體系的構建思路  442
四、經營監測體系的適用性  448
總結  449

第十一章　事業部制的轉型策略451
第一節.事業部構建策略設計  452
一、事業部試點制  452
二、研產銷內部細分對應制  457
三、銷售研發體系最先分化制  460
四、大事業部制  463
第二節.事業部轉型政策設計  467
一、研發費用的分攤  468
二、總部計提費用的調劑  468
三、歷史負擔或遺留問題的處理  470
四、貼身輔助  470
第三節.轉型過程中的顧客對接  473
一、人員變化的處理  473
二、服務層次變化的處理  474
三、從“一對一”到“多對一”的處理  474
四、轉型過程中避免怠慢顧客  475
第四節.案例：松下重拾事業部制之劍  480
一、1933年，松下幸之助首創事業部制  482
二、2000年，中村變法  487
三、2012年，津賀一宏上任，恢復事業部制  489
總結  491

第十二章　事業部制的深化與企業集團事業部制變革493
第一節.事業部制的深化  494
一、超事業部設計  494
二、事業部的繼續拆分  499
三、“小事業部”的產生  501
四、矩陣式事業部的形成  508
第二節.企業集團事業部制變革  516
一、企業集團事業部制變革的動因  516
二、企業集團事業部制業務重組的路徑  521
三、企業集團事業部制架構與運行  526
第三節.案例：通用電氣的多元化與事業部制  530
總結  540

第十三章　事業部內部管理543
第一節.事業部總經理如何實現新體制下意識轉變  544
一、從企業角度出發悟透自身使命  544
二、從事業部角度出發加強角色認知  546
第二節.事業部如何抓好自身經營與管理  547
一、確定事業部發展戰略  547
二、把握選人標準  548
三、加大團隊激勵  549
四、提升業務謀劃與設計水準  550
五、提高業務職能協調效率  550
六、加強內部管理  551
第三節.事業部如何加強與總部的良性互動  552
一、積極達成總部的工作要求  553
二、以成熟心態對待五項工作  554
三、理性申訴  554
第四節.如何看待與其他事業部的關係  555
一、切忌與其他事業部對立或攀比  555
二、建立事業部之間良好的合作關係  555
總結  556

參考文獻557