接受說服的勇氣 (電子書)

前言　新時代的領導風貌
麥克雷文將軍與賓拉登之死／何謂接受說服？／聰明領導人善於利用改變，以獲取成功／「主動開明」帶來的競爭新優勢／每個人都是認知小氣鬼／非黑即白的二元陷阱／我們總是想逃避真相／領導人有轉換觀點障礙／接受說服也要懂得「斷捨離」／我能接受說服的契機

第一篇　接受說服的好處
第一章　精準、靈活與成長
刺蝟與狐狸：精準與否的差別／前後不一才是靈活的表現／刻意練習：從超級心理醫生看「成長」
第二章　通往自主之路
接受說服是領導者美德／「由衷」才是自由意志／受社會與心理影響的生理機制／堅持自我才是勇敢？／心理抗拒限制了選擇自由／不願隨波逐流的假象
第三章　放寬心胸，擁抱不一致
「一致原則」反倒讓人違背初衷／追捕牆頭草行動使政治家陰溝裡翻船／溺水總統的救生艇／林肯總統的不停轉向之旅

第二篇　接受說服的七個練習
第四章　反向思考
驗證性偏誤：接受說服的最大考驗／為何我們無法接受真相／明明不相干，為何仍被影響？／辨識反面事證，反向思考是關鍵／反向思考，他發現胃潰瘍真相
第五章　逐步更新信念
我的應用理性中心之旅／改變你邏輯思維的貝氏定理／湯馬斯．貝茲的逆機率實驗／預測市場為何能做出高品質預測？／貝氏定理的實際應用：三次打擊定律／「什麼事能證明我錯了？」
第六章　拋棄你的最愛
犧牲的藝術／雙重標準阻礙我們察覺真相／去災難化幫我們拋棄最愛的信念／要拋棄最愛，你得尋找幫手
第七章　以他人觀點思考
領導者不易以他人觀點思考／一加一為何等於三？／養成改變觀點的好習慣
第八章　對接受說服「斷捨離」
衡量接受說服背後的代價／資訊越多，邊際效益越低／「抵抗本能」讓你無法下決策／如何既果決又不封閉？／為接受說服付出代價，值得嗎？
第九章　成為及早轉變的人
領導人接受說服，能加速群體進步／推動社會運動的五個階段／破壞一致性的人是英雄／一個人能影響三度外人脈／美式足球員為何放棄職業生涯？
第十章　挑戰自己人
寬容的優勢／保持彈性很重要／來自自己人的挑戰

結語　願意改變想法，是最強大的優勢
致謝
維持後勁
 

前言

　　何謂「接受說服」？

　　本書的主題是「接受說服」，也就是面對新事證，你是否真心且有能力改變自己的想法。想當一個能接受說服的人，就要向「絕對」說不，視自己所信的一切為暫時，並承認無論自己的信念有多堅定，都可能是錯的。面對自己長期支持的理念，你得主動尋求批評與反對的論證。最重要的，是在檢視這些論點時，盡可能保持公正，並隨之重塑自己的信念。本書中，我主張接受說服對於工作與生活十分重要，但這項能力尚未受到應有的重視。「接受說服」可說是現代領導能力中最關鍵的要素之一。但我不會只解釋「為什麼」要接受說服，而是會透過最新認知與社會心理學研究結果，讓你知道「如何」接受說服。具體來說，你會學到領導人接受說服的七大方法：

　　．反向思考
　　．逐步更新信念
　　．拋棄你的最愛
　　．以他人觀點思考
　　．對接受說服「斷捨離」
　　．成為及早轉變的人
　　．挑戰自己人

　　這些習慣雖簡單，力量卻十分強大，世界上有許多頂尖領導人曾透過這些做法，加速取得成功，你也有機會做到。

　　本書的重點是「挑戰自己的想法」，各位聽了可能覺得驚訝，這不難理解，因為這種做法並不尋常。去任何一間書店的商管區晃一圈就知道，市面上根本沒幾本書以接受說服為主題，談說服力的倒是一堆。架上滿滿的書都在教你如何出奇招感召他人，標題各個聳動，諸如：「讓人聽從你的指示」、「贏得朋友並影響他人」等，還有我最愛的：「說服不想被說服的人」。我們拚命尋找用哪個字、策略或原則才能成功說服他人，卻忘了問自己：有沒有可能我才是該被說服的那個人？一心執著於說服他人，是否害我錯過什麼珍貴或新穎的資訊呢？

　　讓我們舉以下兩人為例，驗證一下：全球最成功的商人與財金巨擘，傑佛瑞．貝佐斯（Jeff Bezos）與雷．達里歐（Ray Dalio）。

　　聰明領導人善於利用改變，以獲取成功

　　貝佐斯表面上看似標準的傳統領導人，實現自己的亞馬遜（Amazon）之夢，成功將其打造成價值數十億美元的線上零售商。你想得到的產品，在亞馬遜網站上都能找到。創業一路走來還惹毛了一堆產業。你大概以為貝佐斯跟家喻戶曉的桑德斯上校（Colonel Sanders）一樣（傳言這位肯德基創辦人對自己的炸雞信心滿滿，挨家挨戶兜售，被拒絕千次也不氣餒，最後終於成交第一筆生意），對自己的遠見自信堅決，不願意改變或放棄想法吧？

　　錯了！《什麼都能賣！：貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》（The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）書中明確提到，貝佐斯一點也不堅決，他根本討厭「堅定」兩個字。在打造亞馬遜的過程中，他不知道改變過多少次想法，更放棄過無數計畫。許多亞馬遜最成功的創新服務，都是在放棄計畫、不無端浪費時間、改採更好計畫而得到的成果。例如推出亞馬遜拍賣時，與eBay競爭失利，貝佐斯馬上決定關閉這個平台。他不因失敗而自責，只是改變做法。經過幾個月調整後，終於成就了亞馬遜最賺錢的第三方賣家平台。

　　話雖如此，貝佐斯並非沒有決心。他有，而且也不缺想法，大家都聽過他因為員工說了蠢話而狠狠教訓對方的故事。他只是把自己的想法都視為短期存在。二○一二年底，貝佐斯去一間他輔導的小型軟體公司Basecamp〔註：知名軟體服務公司〕與他們討論產品策略。公司創辦人傑森．弗萊德（Jason Fried）說：「他（指貝佐斯）清楚表明對的人常常改變想法。」研究結果也支持這種說法，關於這一點我們之後會再討論。貝佐斯也鼓勵他的聽眾「明天的想法要和你今天所想的不一樣。」我們會在第六章詳加分析貝佐斯，他顯然壓根反對傳統的領導人特質。

　　至於創辦經營全球最頂尖避險基金公司橋水（Bridgewater）的雷．達里歐呢？華爾街人士都出了名地跩，達里歐一定也多少像巴頓那樣自信、堅定及始終如一吧？

　　事實是，達里歐大概是上述三人中最能接受說服的一位。他曾公開表示自己會成功，主要是因為「無論有沒有自己是對的信心，都害怕出錯」。達里歐一再分析自己的事業敗筆，從中汲取教訓。他的投資方式一變再變，不斷修正自己的做法，並且不以為恥。他知道自己的最大強項，就是願意承認自己不完全了解世界。

　　研究一再證實，多數人對自己的表現過度自滿，例如有百分之九十四的教授認為自己表現高於平均，但這顯然違反數學邏輯。達里歐則拒絕沉浸在這類幻想中，所以他一直鼓勵其他人批評自己，甚至奉高度透明為組織原則，要每個人都能夠且應該隨時質疑他人。達里歐認為很多公司文化都不合理，他曾在近期受訪時表示：「假設你生病了，你想知道自己病了，還是覺得不知道比較好？我會想知道。如果你有弱點，你想知道自己有，還是覺得不知道比較好？」

　　橋水基金有天在康乃狄克州辦事處與客戶開會，對方是來自於歐洲的一大退休基金。會議過程極不順利，且根據一名與會業務的說法，大部分都是達里歐害的。該名業務指責執行長笨嘴笨舌、咕噥不停，一手毀了會議。其他與會者也同意這種說法。其中一位分析師才剛出社會一年，大家問他給老闆打幾分，他給了F。想到自己被團隊裡的菜鳥否定，多數執行長都會怒不可遏，達里歐卻非常高興。他接受了團隊的回饋，並保證下次會做得更好。

　　請別誤會，達里歐能接受批評，可不是什麼無私之舉。相反地，他清楚得很，這麼做是為了自己好。他知道任何嚴厲批評，不管是來自副總裁或實習生，都是讓他成長的絕佳機會。這不代表達里歐沒有自尊，相反地，有些人曾說他自視甚高。他只是甘願在合理指責下丟臉，因為他一心追尋個人的成長，以探求更高的成就。

　　這些全球最成功的領導人，都展現了另一種全然不同的思維：過度自信是缺陷，行事不一致才是優點；堅定不見得好，接受批評永遠有好處。他們並非特例，任何領域都有極多成功領導人選擇揚棄傳統領導人形象。他們積極擁抱全新的靈活思維：接受說服。

　　「主動開明」帶來競爭新優勢

　　第一章將提到，接受說服能為領導帶來三大優勢。一是精準。接受說服能讓人更深入了解世界，做出更聰明的決策與更精準的判斷。提升精準度又會帶來另外兩項優勢：靈活度與成長性。能接受說服，就更加能辨別威脅與機會，快速應變，不會拖泥帶水，可以及早擊退威脅，抓住並善加利用機會。最後，接受說服還能讓人忠實評量自己的表現，找出弱點、獲取他人的回饋以追求進步。

　　看到這裡，你想必邊點頭同意，又邊想：「但我已經很開明了。」或許你是。開明確實重要，但本書要指出的是：光是開明根本不夠。開明通常包括能接受與自己原有信念相違背的新想法，但這仍屬被動。現代的成功領導人最特別之處，在於他們不只開明，還符合賓州大學心理教授強納森．巴倫（Jonathan Baron）所說的「主動開明」。他們不是坐等資訊自己上門來，而是主動尋找新資訊。而且他們能擺脫人類天性，無論是自己喜歡或不喜歡的論點，都願意以同樣的標準檢視。

　　想想這個例子：你覺得身體不適，為了保險起見，去看醫生。檢查了之後，醫生竟然宣布你可能有生命危險。你會怎麼反應？你陷入了恐慌，第一步可能想著：「醫生搞錯了！」並趕快找第二位醫生檢查。如果結果一樣，一定會再向第三、第四、甚至第五位醫生求助。若情境相反，第一位醫生檢查後表示你完全沒問題，你還會想要找別人檢查嗎？不會。因為所有領導人都有雙重標準，連開明者也不例外。推翻不利我們的事遠比有利之事要緊多了。

　　無論好壞，主動開明的領導人總是急著想釐清事實。越快得到真相，就能越早做出反應。書中提到的諸位頂尖領導人總竭力挑戰，甚至否定自己最珍視的信念。若否定成功，則做得好，這些信念不要也罷。如果挺過挑戰，則人同信念一起淬煉地更強大。這樣的勇氣，讓領導人得以透過接受說服，從中汲取最大的養分。

　　我會透過這本書，讓大家了解在現實世界中，接受說服有什麼好處。書裡帶大家認識多位接受說服的人，這些有能力的人在艱難處境中選擇接受說服，為自己與組織帶來勝利。來看看艾倫．穆拉利（Alan Mulally）如何打破陳規、不斷根據新資料改變做法，最後成功解救福特汽車公司；諾貝爾獎得主怎麼逆向操作，突破過去幾十年間科學界傳統，研究與自己信念相違背的證據，最後終於發現潰瘍起因；克里斯蒂娜．拉加德（Christine Lagarde）如何擔起來自毒舌人士的壓力，順利轉變公司文化；還有一群效率超高、人稱「超級心理醫生」的治療師，透過定期傾聽病患批評，取得優越的治療成效。希望在認識這些傑出人士後，你也能接受說服，並享受這種強大新穎思維帶來的好處。

　　即便相信接受說服有好處的人，還是會猶豫著要不要改變想法。我們內心深處多少仍會認為，改變想法是一種人格弱點。看看形容成功領導的用語就知道，強大的領導人「堅持到底」、「正面迎擊批評」並「證實批評錯誤」，社會告訴我們正直者必定會堅決，所以我們對上述說法深信不疑。改變想法是「朝三暮四」、質疑一己信念是「沒有原則」。接受他人說服的領導人總被說是「任人擺布」或「胸無定見」。面對這些誤導人的說法，領導人要修正策略確實很困難。所以第二與第三章中，我們要來看看這些說法背後有什麼生物原理與文化根據，以破除迷思。我會告訴大家為什麼證據確鑿時，願意調整立場才是最能展現領導長才的表現。

　　即便你了解了接受說服是一種領導特質與能力，真要改變自己的信念仍然不容易，還得克服一些障礙。

　　每個人都是認知小氣鬼

　　為什麼即便有意願且積極，要改變想法還是很難？一個原因是我們都是認知小氣鬼，大腦生來要保存能量。如果有新事證指出自己的信念錯誤，大腦會馬上否定這些證據，而不是放棄既定理念、費力重建信念與從錯誤中走出來。想克服這種先天限制，一個方法是擁抱所謂「自省思考」的思維模式，第四章會有詳細的討論。有時我們會下意識採用這種技巧，不過多數時候還是必須主動。理解如何有意識地使用這個技巧，找出反證、調整信念，是接受說服的關鍵。

　　非黑即白的二元陷阱

　　接受說服的另一個難點，是我們傾向認為世界非黑即白。人類自古偏好降低不確定性，一旦站上某個立場，就視其為絕對，除非出現大量反證，否則絕不轉變想法。很不幸地，世界通常不會一次給我們大量反證。但如果你願意，想法還是能逐漸轉變。這就是為何學會或然思考法（to think probabilistically），能幫助我們達成這個目標，詳見第五章。

　　我們總是想逃避真相

　　有的時候，我們不願意看到真相，因為它對我們在乎的事情造成威脅，可能是實際的自身利益，例如厄普頓．辛克萊（Upton Sinclair）曾說過：「有些事或許一個人永遠弄不懂。因為就是不懂，他才有薪水可以拿。」也可能是人際關係受威脅。不過我們反抗最激烈的時候，往往是因為身分認同受到威脅。我們都偏好從某個角度看自己，而且不想改變。一旦這個信念遭受威脅，我們便反擊或逃跑，以防禦姿態誓死捍衛，或一頭埋進沙堆中，假裝事實不存在。即使可能造成致命傷害，我們還是這麼做，為什麼？

　　出現這種非理性行為，是因為我們容易誤判。我們常常高估面對現實的潛在壞處、又低估了好處。若能學著精準評估面對現實伴隨的風險與報酬，不僅能對真相保持開明的心態，更能勇敢擁抱真相。第六章將為各位介紹已被證實有效的認知行為工具，協助你達成目標。

　　領導人有轉換觀點障礙

　　接受說服，包含考量他人想法，但如果不能從他人觀點出發，便完全無法理解那個人的想法。很不幸地，我們後面會學到領導者位高權重，自然很難體會他人觀點。第七章分析了這個現象背後的心理學原理，並介紹兩個非常簡單的問題，讓轉換觀點成為領導人的資產，而不再是障礙。

　　接受說服也要懂得「斷捨離」

　　當然，領導人不能整天光收集與評估新資訊，否則就容易陷入癱瘓、遲遲無法行動。領導人要謹慎避免把接受說服當作逃避行動的藉口，陷入哈姆雷特式的無盡躊躇。接受說服的領導者即便面對不確定性，仍能做出艱難決策並付諸行動，更明白如何在正確時機接受說服，並該付出多少努力以取得良好成果。第八章討論什麼時機該或不該接受說服，以及在保持果斷的同時，該如何避免對周遭的改變視而不見。

　　接受說服不僅限於改變自己或組織，能改變想法的領導人，也能改變世界。我們總以為說服他人才能改變世界，但回顧歷史中各種社會變遷，就會發現是因為重要領導人願意接受說服，才得以引發或加速社會進步。第九章將談論位高權重的參議員因為個人立場轉變而間接推動了整體社會的公民運動；受人景仰的法國科學家勇於讓步，引發科學界一場典範轉移，促進化學現代化；國家美式足球聯盟的年輕後衛改變想法，帶動一場美式足球革命。我會證明，其實改變自己的想法，往往比改變他人想法更能有效推動世界的轉變。

　　當然，要帶動變革，仍須說服他人。我們往往把時間花在說服對手陣營的人，但研究指出，在自己的陣營裡影響力才大。所以第十章就要來談談影響自己人的好處。