會問問題，才會帶人(10週年暢銷修訂版)：問對問題，等於解決了大半問題 把問題問出來，你將受惠於答案 (電子書)

前言：好領導是成為一個善於傾聽的提問者
致謝
導論：問題該怎麼問才好

1 要問別人之前，先問自己
領導意味著什麼？

2如何向客戶提出問題
沒消息不是好消息，而是從此音訊全無

3如何向屬下提出問題
建立團隊的第一步

4如何向屬下提出更深入的問題
面向團隊裡的個人

5在特殊情況下問的問題
當狀況出現，如何危機處理

6如何回答問題
也不能只問問題，卻從不回答

7當你不知道答案時
學習說「不知道」的勇氣與智慧

8當答案難以啟齒時
該說還是要說，但要怎麼說

最後幾個問題
附錄：其他領導者所提的好問題
索引：78個關鍵提問

 

前言

好領導是成為一個善於傾聽的提問者

　　電視影集《星艦迷航記》裡的艦長畢凱（Jean-Luc Picard）從他手邊的工作日誌抬起頭來，看了一眼經線儀，覺得這一天在艦長準備室待得夠久了。該是站起來走動走動，感受一下戰艦上氣氛的時候了。艦上有些成員情緒不佳，找出這種情緒癥結的唯一辦法就是離開準備室，到甲板層走走。當然，他大可以把副艦長瑞克（Riker）或顧問星異（Troi）找來，把問題──艦上成員現在感覺怎麼樣？──丟給他們，並從兩人的不同觀點拼出一幅清晰可靠的圖像。但多年下來，畢凱知道這種辦法忽略了一項重要元素。如果他一直待在準備室，等著屬下給他找來答案，艦上成員就無法知道畢凱的感受，至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受。──傑夫瑞．蘭（Jeffrey Lang）《永生的螺旋》（Immortal Coil）

　　當湯姆．畢德士（Tom Peters）在一九八二年撰寫《追求卓越》（In Search of Excellence）時，他向全球領袖引介了「走動管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難，或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！

　　你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。優秀的領袖了解到自己有所不知而謙虛，他們會很快下結論：最好找幾位值得信任的顧問而且問一些問題。傑出領袖知道，光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功，他們必須把「向每個人發問」當做優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。

　　啟迪人心，發人深省的，不是答案，而是問題。──羅馬尼亞劇作家尤涅斯科（Eugene Ionesco）

　　這種行為需要膽量。是的，膽量，因為提出問題並承認自己不知道答案，可不是一般人期待領導者的作為。若要求他人描述領導者，多數人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼，若有人提，也一定排在最後。人的心智模式難以改變，但這是一項我們必須改變的模式。如果領導者永遠需要提供正確答案，那麼只有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者須提出具有挑戰性的問題，人人皆可追求領導者之名。

　　如何使用本書

　　相較之下，帶著好問的心追求領導之位或許還容易些，而把領導者必須很快給答案這種根深柢固想法，變成領導者需要很快提出問題，卻是困難多了。

　　如果這個關於問題的概念深得你心，而且如果你因為舊式的領導方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法，那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇前言閱畢之後，你或許想回過頭去看看目錄（或是書末的問題索引），瀏覽一下。那裡或許有個問題吸引了你的注意力。沒關係，就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完（無論按何種順序），並在你開始問這些問題之前，想想它的威力。

　　你必須記住，提出問題跟提出對的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領導者，你得規畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼，以及如何問。在著手之前，你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題，將協助你決定自己須在哪個領域提出問題。

　　我組織中哪個部門的人與我最熟？
　　我組織中哪個部門的人與我最不熟？
　　我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的？
　　我組織中哪個部分是我們成功的最關鍵？

　　然後再問自己如何開始成為一個好問的領導者。

　　我如何向他人說明我的新舉動？
　　我如何利用自己接收到的答案？
　　我將如何處理自己不想聽到的答案？
　　我如何開始提出更多問題？

　　回答了上述這些問題，勾勒出你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的做法可以是昭告眾人，說是你正採行有別於以往的方式，希望大家支持你這項努力並給予回饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的刻意練習問問題，這張清單就是設計用來協助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中，要求他聆聽你有關團隊的意見，而且要求他針對團隊成員的回應提出看法。現在請放手讓自己專注於實踐，而非如一開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提出問題，也比永遠不問來得好。

　　撇開這些計畫，請了解本書的主旨是關於你邁向領導之路的旅程，此中重點是提出問題，而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提出問題或回答問題。本書不那麼像是一本告訴你如何做的書──如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行，就像彼得．布拉克（Peter Block）在《去做就是了》（The Answer to How is Yes）一書中所說的，從如何做、做什麼有用，進展到為什麼以及什麼是重要的。

　　我相信你寧願自己是個好領導者，而不希望自己是個壞領導者，如果能成為偉大的領導者更好。無論你在邁向領導之路上的哪一點，如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適，本書都將有助於你。在你閱讀之際，請務必在手邊準備一支筆，記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當做出發點，創造你自己的問題清單。但是，最重要的，把問題問出來！你將受惠於答案。

　　警訊

　　提出問題及吸收那些問題引出的答案將花費時間，而對於領導者而言，時間經常不夠用。宣布命令是一種可以節省領導者時間的有效系統。而在危動降臨或基本資訊需要迅速公布時，這種公告是恰當的。許多領導者落入一個陷阱：把每件事都當做危機或都當做必須公告周知的資訊，藉此節省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裡每件事都是危機，或你深陷「領導者的職責多半就是說話」的泥淖，你就需要重新考慮你的領導策略。

　　你讓我說服了嗎？準備好要努力發問了嗎？請記住：如果你一向不是那種與人親近而且很人性的領導者，或如果你所處的文化有階層分明的悠久歷史，當你的問題碰到狐疑的表情和長時間緘默時，請不要驚訝。這種表情及緘默是人們做了一番內心資料搜索後的結果，他們正在判斷你為什麼發問，以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會回答你的提問，如果你給他們足夠的時間，讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續好問的行為幾乎一定導致你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠。

　　一旦你問了問題，很快地，你就會找到答案。──美國行銷大師李維特（Theodore Levitt）

　　談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你面對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還回以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼回答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責所在。你的任務是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提出他的觀點。