績效管理與考核全案 (電子書)

前言
第一模組　績效計畫
第1章　績效計畫制訂：準備+溝通+審定
1.1　績效計畫準備
1.1.1　公司資訊：戰略目標+經營計畫
1.1.2　部門資訊：經營目標+溝通結果
1.1.3　個人資訊：工作描述+評估結果
1.2　績效計畫溝通：原則+技巧
1.2.1　溝通原則：平等+互動+輔導支持
1.2.2　溝通技巧：精確細分+控制氛圍+堅守底線
1.3　績效計畫審定：問題+結果
1.3.1　問題：管理層和員工需要明確的六個績效計畫問題
1.3.2　結果：績效計畫應達到的五個結果
1.3.3　案例：惠通公司的績效計畫
第2章　績效計畫分類：責任主體+時間期限
2.1　按責任主體劃分
2.1.1　公司績效計畫
2.1.2　部門績效計畫
2.1.3　員工績效計畫
2.2　按時間期限劃分
2.2.1　年度績效計畫
2.2.2　季度績效計畫
2.2.3　月度績效計畫
2.3　案例：摩托羅拉的績效計畫
第3章　如何為員工量身定做一個績效計畫
3.1　員工績效計畫內容
3.1.1　被評估者資訊：基本資訊+薪酬等級+績效
3.1.2　員工績效計畫及評估內容：KPI+GS
3.1.3　權重：按績效計畫劃分指標權重
3.1.4　關鍵績效指標設定：目標值+挑戰值
3.1.5　指標評分標準：KPI和GS單項指標計分規則
3.1.6　績效評估週期：月度、季度、年度
3.2　員工績效計畫制訂流程
3.2.1　梳理職位職責
3.2.2　提煉關鍵績效指標
3.2.3　設定工作目標
3.2.4　設計權重
3.2.5　確定關鍵績效指標和工作目標值
3.2.6　審核指標
3.2.7　案例：呼叫中心的員工績效計畫
第二模組　績效輔導
第4章　績效輔導流程：準備+溝通+追蹤
4.1　績效輔導準備
4.2　績效輔導溝通
4.3　績效輔導追蹤和回饋
4.3.1　關注執行情況
4.3.2　正面回饋和負面回饋
4.3.3　案例：肯德基的績效輔導
第5章　績效輔導：物件+內容+分類
5.1　績效輔導的幾類物件
5.2　績效輔導內容：工作輔導+月度回顧
5.2.1　工作輔導：具體指示+方向指引+鼓勵促進
5.2.2　月度回顧：月度回顧情況表
5.3　績效輔導類型：矯正員工行為+提供資源支援
第6章　績效輔導：GROW法則+管道
6.1　績效輔導的GROW法則
6.2　績效輔導管道：正式+非正式
6.2.1　績效輔導管道
6.2.2　案例：星巴克一線經理對員工的績效輔導
第三模組　績效考核
第7章　績效考核：內容+形式
7.1　績效考核的內容
7.1.1　業績考核：軟指標+硬指標
7.1.2　計畫考核：計畫完成情況考核
7.1.3　能力態度考核
7.1.4　部門滿意度考核
7.2　績效考核形式：時間+主體+結果
7.2.1　考評時間：日常考評+定期考評
7.2.2　考評主體：主管+自我+同事+下屬
7.2.3　考評結果：定性+定量
7.2.4　案例：某零售公司績效考核分析
第8章　績效考核方法：KPI+BSC+MBO+360°
8.1　KPI關鍵績效指標考核法
8.1.1　明確公司各層級績效目標
8.1.2　落實KPI績效考核
8.1.3　A施工公司KPI績效考核方案
8.2　BSC平衡計分卡考核法
8.2.1　BSC簡介
8.2.2　HKW公司平衡計分卡的設計
8.3　MBO目標管理考核法
8.3.1　MBO考核法的步驟和注意事項
8.3.2　MBO考核法在淩志軟體股份有限公司中的應用
8.4　360°考核法
8.4.1　360°考核過程
8.4.2　柳橋羽毛有限公司的360°績效考核案例
第9章　中基層人員績效量化考核設計
9.1　中層管理者績效量化考核設計
9.1.1　生產領域管理者量化考核設計
9.1.2　行銷領域管理者量化考核設計
9.1.3　人力行政領域管理者量化考核設計
9.1.4　財務領域管理者量化考核設計
9.1.5　H公司中層管理人員績效考核設計
9.2　基層員工績效量化考核
9.2.1　生產領域崗位員工量化考核設計
9.2.2　行銷領域崗位員工量化考核設計
9.2.3　人力行政領域崗位員工量化考核
9.2.4　財務領域崗位員工量化考核
9.2.5　品控領域崗位員工量化考核
9.2.6　研發領域崗位員工量化考核
9.2.7　K公司基層員工績效管理專案設計方案
第四模組　績效回饋
第10章　抓住5W1H，做好績效回饋
10.1　Why——回饋原因
10.2　Who——回饋主體
10.3　Whom——回饋對象
10.4　When——回饋時間
10.5　What——回饋內容
10.6　How——回饋技巧
10.7　案例：績效回饋面談之爭
第11章　績效改進：方法+策略
11.1　績效差距的成因
11.2　績效改進：分析工作績效差距的方法
11.2.1　目標比較法
11.2.2　水準比較法
11.2.3　橫向比較法
11.3　績效改進策略
11.3.1　績效改進策略制定的五個原則
11.3.2　制定績效改進策略做好三個“W”
11.3.3　績效改進的具體策略
附錄
參考文獻

前言
松下電器創始人松下幸之助說：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，就會出現不平、不公，導致員工不滿，影響員工士氣，降低工作效率等。”績效管理是公司人事管理的重要內容，更是公司強有力的管理手段之一。

現在公司之間的競爭，不僅僅是管理者個人能力的競爭，更重要的是公司人才和管理體系的競爭，因此，推行績效管理是公司生存和發展的必要條件。

績效管理實質上是一種激勵機制，幾乎涵蓋了公司對員工的所有管理，強調的是與員工的溝通，公正、公平、公開地進行管理、考核等。

但目前，我國很多公司的績效管理都存在這樣或那樣的問題，制約著績效管理作用的發揮。比如，很多公司都把績效管理當作績效考核，缺乏管理思想，沒有建立完整的管理體系，但實際上，績效考核只是績效管理體系中重要的一環，將績效管理簡化為績效考核，反而會造成員工的抵觸情緒。

還有，公司人力資源管理部門對績效指標設計得不合理，欠缺科學性，不符合公司戰略目標。或者在實際操作中將指標設計得過高或過低，考核標準模糊，甚至考核者以自己的主觀為標準進行考核內容設計，都會導致績效管理流於形式。

除此之外，績效管理過程中缺乏溝通和宣傳，以及員工和考核者都沒有正確認識績效管理的重要性，導致在績效管理中出現馬虎、不負責任的現象。

績效管理能否成功取決於整個績效管理流程，本書將績效管理劃分為四個模組進行講解，分別是績效計畫、績效輔導、績效考核和績效回饋。

績效計畫是績效管理的起點，本書從制訂績效計畫的準備階段開始，詳細地敘述了績效計畫應該怎麼做、做什麼以及應該做到什麼程度。

績效輔導貫穿整個績效管理的體系之中，在這一模組中，管理者要提供給員工工作指導，幫助員工及時解決並發現問題，再對為什麼做、何時做完、員工的決策許可權等相關問題進行討論，然後再根據實際情況調整績效計畫。

績效考核是績效管理體系中最重要的部分，影響著整個公司目標的實現，因此，本書使用了大量的案例和表格對這部分內容進行介紹，以便讀者閱讀、理解和使用。

績效回饋是績效管理的核心環節，也是技術性最強的一個環節。本書介紹了在績效週期結束時，管理者應該如何進行績效回饋，怎樣與員工進行績效評價面談，如何幫助員工充分瞭解在這一週期中出現的問題，管理者如何指導員工進行下一週期的績效改進等。

總之，對績效管理有一個正確的認識，對整個公司的發展壯大有著很大的現實作用。為了幫助讀者深度學習績效管理的內涵和策略技巧，書中的每一模組都將績效管理的流程拆解成一個又一個的小部分進行介紹，每個部分也均以具體的案例?明讀者理解和掌握內容，這些案例和表格無疑會大大增加本書的實用性。