豁然開朗的商業模式思考：《哈佛商業評論》高效率團隊14堂醒腦課 (電子書)

推薦序  一位犀利而溫暖的智者。方素惠
前  言  你不是不努力，只是用錯了思考模式

第1部  經營環境

第1堂  競爭
別搞錯重點：是你的「產品」和「服務」在競爭，不是你的「公司」在競爭。

第2堂  利害關係人
把顧客擺在股東之前，才能真正創造股東價值。

第3堂  顧客
不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他們對你「習慣」。

第2部  企業決策

第4堂  策略
擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道自己有哪些「選擇」。

第5堂  資料與大數據
解讀大數據，需要多一點想像力。

第3部  組織任務

第6堂  文化
開會不要用PowerPoint，資料不要超過三張紙。

第7堂  知識管理
當有人疲於奔命，有人假裝忙碌，就是失敗的知識管理。

第8堂  部門
沒有策略的部門，最後就會瞎忙。

第4部  關鍵行動

第9堂  計畫
所謂計畫，就是在決定要放棄什麼。

第10堂  執行
誰說基層員工只能負責執行？不，他們也懂策略！

第11堂  人才
讓每一個員工，都覺得自己獨一無二。

第12堂  創新
幫助創新者把想像的新世界，變成真實的未來。

第13堂  資本投資
資本投入後，就應該重算其價值。

第14堂  併購
不要把目標視為等待開採的寶石，而是把併購視為一種思維的交流。

結語  感覺不對的模式，快丟掉！

推薦序

一位犀利而溫暖的智者
方素惠

　　這一天，我跟全球頂尖的管理思想家羅傑．馬丁（Roger Martin）進行視訊專訪，他說了一個學生時代的故事。

　　在就讀哈佛大學時，他曾經擔任志工，輔導那些哈佛大學裡，為課業成績掙扎的同學。當時，擔任志工的共有十二個學生，每個接受輔導的學生修習的學科都不同。

　　負責這個志工方案的教授漸漸地發現，十二個志工中，有一個名叫馬丁的學生，不論是來自什麼科系的學生，只要交給他，他都能有效提高對方的成績。教授有一天終於忍不住，好奇地問馬丁，他到底用了什麼神奇的方法？

　　馬丁回憶，在為同學診斷問題時，他從問問題開始，了解現狀和理想的差距，並且引導對方把重點放在新方法和能力上。

　　他會問類似這樣的問題：你認為導致成績不理想的原因是什麼？你認為你每天所做的什麼選擇，導致了這個結果？他嘗試幫助這些學生們了解，他們原本的選擇，背後隱含了什麼樣的假設，而要改變結果，他們必須先改變哪些選擇。

　　「我漸漸發展出一套方法來幫助學生，在我完全陌生的科目上拿到更高的成績。事實證明，這變成了我一生的好習慣。」他說。

　　全球排名第一的管理思想家

　　馬丁曾任多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，著有《玩成大贏家》（Playing to Win）、《決策的兩難》（The Opposable Mind）等暢銷書籍，並擔任寶僑、樂高等全球頂尖企業的顧問。二○一七年，他獲Thinkers50推選為全球排名第一的管理思想家，二○一九年，他在全球的排名仍高居第二名。

　　多年來，他獨創或共同創立許多知名的管理觀念，包括今天大家琅琅上口的整合思維（integrative thinking），以及設計思維（design thinking）等等。

　　在策略方面，他用一個簡單的架構，包含了五個框框，彷彿是一個濾鏡般，把複雜的情況抓出清楚的脈絡，引導人們發展策略。這五個框框，依序是五個問題：我們的必勝抱負是什麼？我們的戰場要在哪裡？我們要如何獲勝？我們需要哪些能力？我們需要什麼樣的管理系統？這五個關鍵的選擇，成為一個清楚易懂的策略邏輯。

　　我第一次和他見面，是在二○一九年倫敦的Thinkers50頒獎典禮上。雖然身為一位享譽國際的大師，他的平易近人已達到讓人吃驚的地步。那天我上前恭喜他，希望能幫他拍一張照片，他慷慨地答應。我用右手食指向上（意思是看這裡），後來才發現，他在照片中默默地跟我做同樣的動作，每張照片都舉起右手食指向上，真是一個可愛的智者。

　　二○二一年疫情期間，我和馬丁進行了線上視訊專訪。訪問的文章刊出之後，我寄了一個PDF檔給他。過了幾天，他一直沒有回信，我心想應該是太忙吧。沒想到，大約一個星期後，他回了一封信給我，說他把這篇中文的文章放到Google翻譯去看了，「這是一篇好文章。」他說。又是一個謙和溫暖的舉動。

　　他為人溫和儒雅，但是他的文章犀利精準，切中要害，往往穿透紙張帶來極大的撞擊力。浩瀚書海（或網海）中，很多學者顧問的論述其實極為類似，或像一杯溫開水，激不起太大感受。但馬丁的論述銳利，為文直截了當，每一次都有自己獨特的觀點。

　　例如，他曾經大聲疾呼，是時候把SWOT分析丟到垃圾桶了。很多公司將SWOT分析奉為圭臬，沒有SWOT就不知如何做策略規畫，但他直白的說，大多數公司花了太多的資源和時間，只為完成一份厚厚的SWOT分析，實際上對於策略規畫並沒有產生決定性的影響。

　　他說，一件事情究竟是優勢或劣勢，是相對於你選擇的策略，也就是你的戰場，以及你要如何作戰。例如，如果你選擇的獲勝方式，是「以最廣的產品線來競爭」，那麼擁有廣泛的產品線，就成為SWOT分析中的優勢；但如果你選擇的獲勝方式是「可靠、穩定的交貨」，那麼產品線的廣度可就會成為劣勢。因此，當你還沒有決定在哪作戰、如何作戰，怎麼能判斷某一點究竟是你的優勢、還是劣勢呢？

　　管理的世界有他，真是太幸福了

　　你可以想見，看了他的一系列文章，再加上專訪他之後，我立刻被他圈粉了。我們因此取得馬丁的授權，在《EMBA》雜誌刊登了他一系列的策略專欄，直到今天都是許多讀者最喜歡的欄目。

　　在他最新出版的新書《豁然開朗的商業模式思考》裡，他有系統地將企業在各個面向習慣依循的模式一一梳理，挑戰盲點。他指出，在他研究與觀察的案例中，幾乎所有成效不彰的案例，都不是因為不夠努力，而是用錯了模式。

　　他在書中的第一句話，就讓人會心一笑：「我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。」這就是典型的馬丁風格，接著他說：「我的角色，正是質疑現有模式，以及建構新模式。」

　　一如往常，他在書中提出許多獨特觀點，讓人豁然開朗，例如：不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他對你「習慣」；擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道有哪些「選擇」。

　　他維持多年前在哈佛大學擔任志工時的習慣，運用逆向工程來探討企業經營裡碰到的各種問題，穿破慣性和主流假設，指出其中的盲點和邏輯謬誤。

　　一邊閱讀他在這本書中字裡行間的智慧和洞見，讓人不得不感嘆，管理的世界裡，有這位犀利、有智慧，卻又幽默溫暖的馬丁教授，真是太幸福了。

　　本文作者為《EMBA》雜誌總編輯