經理人月刊 商業思考框架【熱銷再版】 (電子雜誌)

商業思考框架／Part 1 邏輯推理
01

系統思考

看穿複雜問題的表象，
透過大局視角破案

低薪、長期失業、人才外流，這些複雜問題常被歸咎於體制，「這是結構性問題」，難道就無法可解嗎？其實並非無解，只是必須探本溯源，戴上系統思考的眼鏡，才能分辨「治標」與「治本」的差異。
被語言綁架的線性思維，容易忽略問題的動態循環
長久以來，科學家認為學習未知事物的最佳方法，就是「化整為零」，把事物拆解、研究哪些元素構成一個整體，就能理解它怎麼運作。
不過，將「整體」（系統）理解為「元素的總和」，會太過簡化、以偏概全。因為照這種邏輯，「舒適的家」應等同於「各種家具、建築材料的總和」，但物質舒適的家，無法成為心理舒適的避風港。
此外，「語言」也會限制我們的思考方式，語言是由字、詞、句組成，這樣的線性結構很難呈現出事物的動態感，也無法呈現彼此的關聯。例如，聽到「我正在倒水」這句話，你想像的畫面應該會是：打開水龍頭→水流進杯子。
然而，倒水不是一個線性關係，而是涉及5種變數（想要的水位、杯子現在的水位、兩者的差距、水龍頭開關大小、水的流量）的動態系統。
當我們在倒水時，會根據目前水位和想要水位（目標）的差距，調整水龍頭的出水大小，以達到想要的水位。而我們身邊隨處可見這樣的動態系統，像是冷卻系統、法律系統等等。
另一個阻礙我們看不清全貌的要素是「時間延遲」，指的是行動與結果之間的時間差距。例如，為新計畫投入的資源，可能要等幾年後才能回收。
概念十分好懂，但常未被充分察覺或理解，讓領導者急著採取下一步，使改善行動矯枉過正。
目標決定系統運作方向，反饋機制調節、增強變化
系統不只是事物的集合，而是由一組相互連接的要素構成、能實現某個目標的整體。
《系統思考》明確定義，任何系統都包括3種構成要件：要素、連接、目標（或功能）。
例如，一間公司由員工、主管、部門、辦公空間等要素組成，他們透過規則（績效考核、組織規範等）、合作、競爭等交流產生連接。而企業目標可能是賺錢、回饋社會、成為龍頭等。
另外，系統面對變化時，有自行適應、修復的能力。這樣的能力源自於2種反饋機制：調節迴路（balancing feedback loop）、增強迴路（reinforcing feedback loop）。
以「調節迴路」來說，它會自我修正，讓系統朝著目標調節或校正，商場裡最典型的例子即是「供需法則」。它能保持供給與需求間的平衡，如果供給大於需求時，調節迴路就會啟動，以降低供給（向上游取消訂單）或增加需求（促銷降價）的方式來維持平衡。
「增強迴路」會強化系統原有的變化，如同滾雪球。造成的影響有好有壞，可能讓系統不斷成長，愈來愈好；也可能像隻脫韁野馬，將局勢愈變愈差。
分辨好壞的關鍵在於「誰在成長」。以現金流來說，如果你存入銀行戶頭的金額愈大，就能獲得更多利息，這是好的增強迴路；但若是你向銀行貸款，每個月要支付的利息不斷滾大，就不是件好事。
系統就是由如此複雜、環環相扣的迴路組成，在觀察任一系統時，要先找出增強與調節迴路的運作、了解兩者關係，才能真正知道問題出在哪裡。●


把自己納入「系統」思考，才能看出與別人的關聯

線性思考會讓人陷入「自我中心」，忽略了自己與他人的因果關係。以價格戰為例，2間公司為自己的營業額考量，是天經地義的事，但若是都處在同一個市場（系統）裡，就會互相影響。

線性思考

A 公司觀點：
 
 B 推出促銷活動
   影響公司業績
   以更優惠的活動回應

 B 公司觀點：

 A 推出更優惠的活動
   搶客意圖十分明顯                           
   除了同產品促銷，其他產品也要降價

系統思考
惡性循環
（價格戰）

start B 推出促銷活動

影響A業績

A 以更優惠的
活動回應

A 搶客意圖
十分明顯

B 只好想更優惠的
促銷活動

  資料來源：《第五項修練》，天下文化出版

整理．撰文 / 林庭安

編輯台時間

你早就會用「框架」了

乍聽到「框架」，你的直覺或許是：這是很難的學問吧！離自己很遙遠也不會使用，但真是如此嗎？
想想這3個問題：如果要從高雄捷運鳳山站搭到鼓山站，你會看哪種圖？要從家裡騎車到某間咖啡廳，要以什麼來規畫路線？當你下禮拜要攻頂一座高山，要如何了解地形和地勢，來規畫上山路線？
答案依序是捷運路線圖、地面路線圖、等高線圖，要是能答得出來，那你早就會使用框架了。《造局者》以上面的例子說明，框架是用來思考、解決問題的模型，能夠協助我們釐清與理解現實的工具，而地圖就是簡單又實用的框架。
使用框架能讓我們面對問題時，不會漫無目的、從0開始嘗試，它可以幫助你簡化事實，聚焦在關鍵的地方思考，有方向、有條理、有邏輯地分析及解決問題。
另一個好處是，透過框架看出事件規律後，比較容易想像未來的模樣。當你需要思考產業、公司或個人長期規畫時，能在有根據的基礎上發揮想像力。
知名企管顧問麥肯錫公司（McKinsey & Company）、波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）向來以解決企業的各種疑難雜症著稱，其中一大原因就是熟悉各種思考框架且能靈活運用，得以迅速抽絲剝繭、找出癥結並提供有效解方。
無論你是企業領導者、主管或工作者，面對工作中的複雜難題，都能借助本期眾多思考框架，「因數分解」情況、發想創意，甚至用數個框架交叉分析同一個問題，減少盲點，做出最佳決策。



特約編輯 楊修

CONTENTS

商業
思考框架

004 你早就會用「框架」了

006 多管齊下，迎刃而解
融會貫通跨領域思考框架，
造一把解複雜問題的萬用鑰匙

PART1

008 系統思考 / 看穿複雜問題的表象，透過大局視角破案
010 MECE / 確保提出的解決方法，互不牴觸、周延不疏漏
012 邏輯樹 / 「探究因果」和「發展對策」，找出問題的 Why 與 How
014 零基準思考法 / 勇敢拋開既有框架，不被成功法則綁架大腦
016 空雨傘 / 分析現狀預示的未來，及早採取行動
016 豐田5次為什麼 / 層層追問深究問題，直到找出背後原因
017 魚骨圖 / 釐清問題的多重成因，各個擊破
017 80/20法則 / 找出最關鍵的事，優先做好它
018 ABC理論 / 分辨事實與意見，阻斷無效信念
019 限制理論 / 找出對立選項的共通點，產生更好的方案

PART2 創意發想

020 曼陀羅九宮格 / 從中心展開主題，逐步化概念為行動
022 6頂思考帽 / 深度掃視不同問題點，找出全面且完善的解答
024 兩極思考法 / 推論事情發展的極端，在扭曲情境中挖掘生機
026 語層分割法 / 隨機挑選不同字串，建立聯想、收割創意
028 狩野分析 / 產品改善的優先順序：先降低不滿意度，再創造驚喜
030 KJ法 / 彙整眾多點子，由下往上歸納出結構
031 型態分析盒 / 拆解事物屬性，重新連結得出構想
032 倒轉法 / 以360度視角，推動思維翻轉前進
032 腳本圖 / 視覺化模糊想法，便於共享、討論
033 奧斯本檢核表 / 改變的9個起點，找到創新可能
033 心智圖 / 窮盡選項，拓寬思考廣度
034 PEST分析 / 監測外部變化，及早預備因應方案

PART3 市場分析

036 五力分析 / 檢視產業現狀，預測競爭態勢
038 價值鏈分析 / 拆解企業內部活動，找出服務強項與競爭優勢
040 模式辨認 / 活用過往經驗和現成架構，縮短摸索和發想時間
042 核心競爭力、專長—產品矩陣 / 以獨特強項為根基，擬定企業策略
044 3C分析 / 因應顧客和競爭者動態，擘畫企業戰略
044 SWOT分析 / 審視內外部變因，辨識機會和威脅
045 奇異/麥肯錫九宮格矩陣 / 評估事業組合、配置資源
045 4P與4C / 檢視產品條件，擬定行銷方針

PART4 領導帶人

046 明茲伯格管理角色論 / 扮演好這10種角色，你才算是懂管理
048 貝爾賓團隊角色理論 / 擁有9種關鍵成員，組建高效團隊事半功倍
050 競值架構 / 打造彈性的組織文化，提升員工生產效能
052 斯巴達（SPADARR）人才供應鏈模式 / 
         人才管理如同供應鏈運作，選用育留環環相扣、缺一不可
054 組織成長模式 / 企業成長像闖關遊戲，不卡關才能持續擴大規模
056 變革管理8步驟 / 企業轉型成功的關鍵：實現願景，領導變革

PART5 進度管理

058 時基競爭 / 蘋果CEO庫克的策略觀：速度，就是最強的競爭優勢
060 PDCA / 不斷檢討精進，形成持續改善的循環
062 業務流程圖 / 盤點任務銜接環節，逐一檢討提升效率
063 PERT圖 / 加總各任務耗時，精算作業緩衝期
064 KPI樹狀圖 / 分解大目標，成為可逐步達成的子目標
064 艾森豪矩陣 / 優先處理重要工作，緊急事件就會少
065 影響圈 / 分辨可控與不可控因素，調整資源配比
065 惠特默模型 / 核目標有效性的14項原則

PART6 權衡得失

066 波士頓矩陣 / 尋找高速成長事業，精準投資，創造巨大回收
068 安索夫矩陣 / 依產品特性、鎖定市場，選擇成長策略
070 力場分析 / 釐清選項的拉力與推力，評估更客觀
071 定位圖 / 透過雙軸矩陣，找出值得進攻的缺口
072 決策樹 / 計算機率與期望值
073 決策矩陣 / 加權計算優缺點，決定不憑直覺
073 PMI表 / 舉出優劣點外的有趣點，評估更全面

PART7 預測未來

074 成長曲線 / 一分耕耘，不見得帶來一分收穫
075 S形曲線 / 你的產品壽命還剩多久？
075 鴻溝理論 / 產品能進入主流市場嗎？
076 長尾模型 / 利基市場還是有利可圖
076 報酬遞減法則 / 過度努力，反倒讓一切成空
077 經驗曲線 / 用生產量預測單位成本
077 厚尾分配 / 低估「黑天鵝」的發生機率