商業周刊 2024/10/10第1926期 (電子雜誌)

世界越破碎，他越吃香！
萬海董事長接班21年首次獨家專訪

亞洲船王陳柏廷
解密萬海航運

載香蕉起家，成美中互毆、中東危機下意外贏家

同業找貨代，它做直客；電話不超過3聲就有真人接聽
當全球不穩定，可學它善用客戶網絡、反脆弱5思惟
「敵不動我不動，敵欲動我先動」

＞美東罷工結束，航運股還有戲？首選兩類，順淡旺季買


這是一家追求速度的公司。
山陀兒颱風重創高雄，使高雄港碼頭作業效率大降，萬海立刻決定，各航線的船舶暫時不停靠高雄港，是國內第一個做此反應的航運業者。
十月初，美國東岸碼頭工人剛宣布罷工，萬海就率同業之先，改變靠泊計畫。
「他們（萬海）非常機動，反應比任何人都快速，一有風吹草動，就會立即有所動作，」一名航運公司高層形容這家近六十歲的老企業。
航運業受景氣影響甚巨，獲利波動劇烈是業界常態，攤開近年數據，萬海是台灣貨櫃航運業中，獲利最穩定的一家；在二○二○年運價飆漲前，它的營收雖然只有長榮的三、四成，但毛利率卻年年在貨櫃三雄中稱霸。
它獨特的近洋航線經營策略，讓它在亞洲的航運市場中，取得一五％的市占率，包括市占率、船班密集度、航線停靠的碼頭數量，都遠超過同業，是名副其實的亞洲船王。
十年前，它的運力還擠不進全球前二十大，如今它的全球排名達十一名，挑戰陽明，進軍前十大。它也是唯一以近洋航運起家，問鼎前十大的業者。
近年美中對抗、俄烏戰爭、中東瀕臨戰爭全面爆發的邊緣，但萬海卻能在亂世中異軍突起，地緣政治衝突越多、全球供應鏈越破碎，越能夠凸顯它在速度與彈性的優勢。
「我們的彈性絕對是最高的，我會把容錯空間壓到最低，把應變彈性拉到最寬廣，這樣你的勝率就會提高，」萬海董事長陳柏廷這樣對商周表示。這是他接班二十五年來，首次接受媒體專訪。

從載運香蕉、木材起家
走差異化路線，專攻近洋與直客模式

會採取亞洲優先的策略，跟陳家的發跡有關。
一九六五年成立的萬海，比長榮還早三年成立。創辦人陳勇早年經營台日之間的香蕉運輸船，後來開始載運木材，再將航線擴及整個亞洲。
陳柏廷是萬海第三代接班人，一九九九年僅三十三歲，就接任萬海總經理，外界給他「海王子」的封號。○八年升任董事長，迄今接班超過二十年。
翻開財報，他接班的二十年多內，萬海僅有兩年虧損。例如，二○一六年航運市場景氣淒風苦雨，韓國最大航運公司韓進海運倒閉，長榮當年虧損六十六億元，陽明更虧損近一百五十億元，股價一度跌到只剩五塊多，但那年萬海的稅後淨利是十一億元。
要做到穩定獲利，關鍵是深耕區域、直客模式、速度至上，三位一體的經營模式。
首先，萬海聚焦近洋航線，避開在遠洋航線上跟巨頭們競爭。
這個選擇跟創辦人的出身大有關係。陳柏廷解釋，長榮創辦人張榮發是遠洋航線的船長出身，「他看到的是用大船跑長程航線的威力。」反觀，陳勇早期經營士林紙業，會從日本進口木材，「所以我們重視的是frequency（頻率），而不是距離，這沒有對錯，就是切入的點不一樣。」
因此，大型航商為了追求規模經濟、降低單位成本，而訂造大船來經營遠洋航線；萬海則是訂造大量的小船，追求在亞洲停靠的港口數最多、航線的數量最多，以及班次數最密集。
做到以上三點，客戶選擇的彈性就越大，想要出貨隨時可以出，這就產生第一個差異化。
班次密集後，萬海開始經營碼頭關係，至今已在亞洲投資七處港口的碼頭，目的是掌握比對手優越的「時間帶」（timewindow），讓每個航點能夠順利銜接，以大幅提高船期準班率及艙位週轉率。
時間帶銜接得好，當船隻從A港抵達B港時，可以立即進行裝卸作業，而不用等待靠泊。
「比如你早上六點到，六點（碼頭）就讓你進來，其他人不能用，這是專屬給你的時間帶，我們跟碼頭的關係夠好，這是我們的優勢之一，」萬海資深協理莊維謙表示。

情報最貴
文╱劉佩修

    這位董事長的辦公室，位置很特別，同一樓層設有咖啡廳、圖書館，對所有同仁開放。圖書館逾千本藏書，以財經商業類新書居多；咖啡廳備有飲料與點心，員工在此用餐、聊天、閱讀，董事長也穿梭其中。
    許多大型企業領導人的辦公室戒備森嚴，同一樓層只有秘書、最高階主管相伴，出入電梯與門廊經常淨空，員工要見他都難。
    空間的隔閡，也拉開心理距離，老闆嗅不到組織氣氛，只能從主管或報表，得到過濾後的訊息。
    但這位董事長從不接受媒體專訪，卻喜歡跟同事相處。他是萬海航運掌門人陳柏廷，商周團隊與他首度見面，也是在同仁咖啡廳。
    以客為尊這概念，幾乎人盡皆知，但內化到主管對員工、部門與部門，卻很少見。
    陳柏廷認為，領導人必須以身作則，對員工同理、誠懇，員工對客戶才會這麼做。
    他講一句話很有意思，「你要用眼、耳、鼻、舌、聲、意，去察知所有外界的情況。」對組織內外，均是如此。
    那麼，用六感洞察客戶需求，只為了達到業績目標嗎？
    在總主筆呂國禎與主筆韓化宇的訪談中，他提到十五次「訊息、資訊」。他認為，業務員跟客戶不能只是訂單關係，更是信任與資訊交流。
    尤其航運業受突發事件、地緣政治影響大，情報至關重要。
    「敵不動我不動，敵欲動我先動」的判斷來源，就在客戶。
    客戶是最好的情報網，所以他說：「我們最重要的護城河是客戶」。
    許多企業都強調以客為尊，但目的有別。就我的觀察，可分為四個層次：
    第一個層次，賺到客戶的錢。這能讓企業存活，但發展有限。
    第二個層次，得到客戶信任。這是長期支持，能讓企業擴張。
    第三個層次，客戶提供關鍵情資。這能讓企業趨吉避凶，行動但不盲動。尤其局勢不明時，情報比訂單更值錢。
    第四個層次，客戶願意付出未來。願意與你站在同條船上，一起發展，並肩作戰。
    你與客戶的關係，在哪個層次？讀完這期報導，或許你會跟我一樣，有不同的體會。

─封面故事─
70  世界越破碎，他越吃香！
    萬海董事長接班25年首次獨家專訪
    亞洲船王陳柏廷 解密萬海航運
80  怎麼跑得比對手快？
    萬海董座陳柏廷：
    客戶就是我們的眼睛
86  美東罷工結束，航運股還有戲？
    首選這兩類，順淡旺季投資
90  美國港口罷工3天就結束
    背後的國家衝突卻才開始
92  台灣碼頭也會出現罷工潮？
    專家3原因解答：很難

─商周CEO學院─
40  起步就是關廠，如今股價300元！
    元太15年翻身全球電子紙王

─產業風雲─
46  一群人的雞婆，造就一款世界名茶
    鹿野與紅烏龍的翻轉故事

─人物特寫─
64  人生七十，與負債鬥、與癱瘓爭
    全球羽絨大王：我就是沒退路的命

《商業周刊》菁英的專屬閱讀

　　《商業周刊》是台灣發行量最大的財經周刊，同時也是台灣最具影響力的雜誌之一。以「先進觀念，輕鬆掌握」為宗旨，讀者群包括：企業高階決策者、企業中階管理幹部、掌握機會的創業家、審慎觀察的投資者、分析經濟的思考者等。

　　將以「放眼國際視野」、「整合專業分析」、「強化多樣內容」為目標，協助台灣企業界吸納先進的經濟資訊，讓《商業周刊》的讀者在變化日趨激烈的經濟競爭中，更能掌握先機！

　　2003年ACNielsen亞洲菁英市場調查 商業周刊 榮登多項第一 . 商業周刊閱讀率高達23.7﹪. 高階經理人 商業周刊讀者以41.3﹪高居第一 . 參與商務建議決策 商業周刊讀者以25.0﹪高居第一