【編者的話】八方如何跨太平洋煎鍋貼?
幾年前採訪雲門,一位舞者提到創辦人林懷民的一個習慣。不論再資深的舞者、再熟悉的舞碼,他都會刻意更改幾個動作,讓舞者提高警覺,避免匠氣。「戲帶三分生,」這是林懷民常引述的梅蘭芳名言。
持續性的警覺,在全球化告終、世界秩序重組的現在,比過往更為重要。
本期,曾寫過鼎泰豐專書的資深副總主筆王一芝,花了半年,約訪出海美國兩年就賺錢的台灣鍋貼王——八方雲集。「你知道,八方麵粉的比例調過幾次嗎?」她問我,原來水餃皮要Q,鍋貼皮不能Q,否則煎起來容易硬,八方創辦人林家鈺幾乎每天都在試不同組合。「煎餃這麼簡單的東西,他竟然可以鑽研一輩子,」一芝感嘆。
台灣鍋貼王是這波餐飲業出海的代表。過往服務業西進中國,但隨著當地品牌崛起,多數台灣品牌鎩羽而歸,如今紛紛轉進全球第一大經濟體美國。(見86頁)
台灣餐飲最具辨識度的其實是小吃,但門檻低,要在美國立足,遊戲規則勢必與台灣不同。八方快速損益兩平,替台灣餐飲國際化打出一條血路。(見100頁)
台塑轉型:不追求營收極大化
昔日存股族最愛的台塑四寶,今年股價腰斬,集團總裁王文淵與台塑、南亞、台化、台塑化四位董事長首度打破沉默,披露台塑3.0的轉型藍圖。(見40頁)
台塑集團要長出新基因:不再追求營收極大化,而是重視品質和利潤。明訂有差異化產品的佔比,二○三○年要達到五○.六 %,等於要讓過半產品,擺脫現行標準品被中國過剩產能內捲的漩渦。
這將是集團的艱鉅任務,要擺脫兩位創辦人長期追求營收極大化的規模慣性思維。差異化商機,初始常常微小甚至遙遠,研發有時會犯錯,新產品更須彎腰跑客戶、教育市場,因應客戶需求而改變。
持平而論,全球石化集團在中國過剩產能,與二○五○淨零壓力夾擊中,都過得非常辛苦。從強調規模的重工業到強調差異的創新型組織,策略之外,組織運作、人員領導與文化能否跟上,創新型組織人才需要的心理安全感,都將是兩兆集團翻身關鍵。
在動盪的時代,企業轉型是一個持續進行式,一如「三分生」的警覺,永遠沒有終止的一日。