「我懂了。」我說。「不過既然我們已經有了六標準差,幹嘛還要六標準差設計呢?」 「就算公司使出全力,頂多能達到五‧五標準差的水準;可是這個過程滋生的成本會愈來愈高,到頭來等於白忙一場。這也是為什麼奇異(General Electric)、聯訊(Alliedsignal)、開拓重工(Caterpillar)等企業對六標準差設計如此重視,所投入的金錢、人力和時間,與當初施行六標準差不相上下。」
「當然,我們美國披薩已經施行了六標準差,」我說,「不過我好奇的是:如果我們沒有施行六標準差的話,是不是要先進行六標準差,然後才能進行六標準差設計?」 「問得好,」喬回答說,「許多企業領袖把六標準差設計視為六標準差的延伸,這第二步完成後,公司的潛力才能獲得充分的發揮。事實上,六標準差設計受歡迎的程度不下於六標準差,六標準差所及之處,六標準差設計都跟著出現││不過在某些情況下,應該先施行六標準差設計,然後才進行六標準差。六標準差不是六標準差設計的先決條件。事實上,六標準差設計根本無須仰賴六標準差。」
「這麼說來,六標準差和六標準差設計究竟有何不同?」 「嗯,讓我們先看看六標準差,」喬回答說。「你我都知道,六標準差背後的理念很簡單:了解為什麼會漏水,哪裏漏水,然後從根源解決問題,而不是為了堵住漏水而疲於奔命。不過六標準差只是改善產品或流程的設計,而不是從設計這個根源著手。」 「繼續說下去。」我說。 「OK,」喬說。「六標準差設計是從產品或流程的『設計階段』徹底消滅出錯的可能性,而不是從品質管制階段、或生產階段著手。六標準差的重點在於改善現有的設計,六標準差設計則是創造更新、更好的設計。」
「好,我有興趣了,」我說,「不過你得詳加說明才行。」 「六標準差設計和六標準差之間的差異,用一般的說法來比喻,就像調整引擎和買個全新的引擎、修補褲子和換條新褲子一樣。如果咖啡很苦,那你會選擇更好的咖啡豆來改善,而不是等煮好咖啡後才加一大堆的奶精。六標準差設計從零開始設計產品或流程,務求達到零錯誤的境界,而不是針對已經存在的產品或流程不斷地『除錯』(當然再怎麼除,也不可能根治)。這種做法取代了以往常見的試誤法(Trial and Error),由於成果更加簡潔,因此事後修補的需求也會大幅減少。」
「喔,」我接口說,「從一開始就付出代價,投入時間和努力,事後就可以輕鬆許多。」 「的確!」喬說,「在我進美國食品的郵件室工作之前,曾經做過木匠。那時候我老闆常耳提面命說:『描兩次再切下去。』而這也正是六標準差設計的真諦:從一開始就做正確。如果設計或流程從頭就有瑕疵,那麼接下來的修修補補會讓你疲於奔命。這也是為什麼光靠以往的六標準差,不能突破五標準差的瓶頸。」
「嗯,我開始了解我們為什麼無法突破了。」 「喔,我還沒說完呢!」喬說,「我從六標準差設計了解到一個道理:改善品質不能靠製造這個階段,製造的過程只會讓品質下降,而不是提升。所以我們在著手生產之前,得傾全力確定設計完美無瑕才行。」 我說:「舉個實際的例子吧!」 「好,」喬說,「就拿汽車來說;電腦上的汽車設計看來總是那麼完美,可是當進入生產階段,工人敲敲打打之下,成品頂多能吻合電腦的設計,不可能超過它。而就我們所知,很少有成品能符合理想的。重要的是在設計的階段,不管是車體還是製程,從一開始就消除瑕疵出現的可能性。這也是六標準差設計的目標。」 「我覺得很有道理,」我說。「準備食譜時多花些時間和心力,成品從烤箱出來後,才不用費力去掩飾錯誤。不過,這聽起來好像只有製造業才適用六標準差設計。」
「不是這樣的,朋友,」喬說。「以上所說的都可以應用在流程上,從簡化加油站作業流程,到我們店裏招呼客人的方法都可以用六標準差設計。有了六標準差設計,你可以從流程的設計階段就進行除錯,免得事後為了解決問題而疲於奔命。」 「我同意,」我說,「所以,六標準差能讓我們修補破洞,可是六標準差設計能讓我們從一開始就設計出不會破的東西,不但功能更強,而且更節省成本,對不對?一個是從上游著手,防範問題的出現,另外一個則是在下游解決問題。」 「正是如此!」喬說,對我這麼快就領悟感到欣慰。
「簡而言之,六標準差可以修補短期的問題,但長期的問題應該運用六標準差設計。用房子來比喻你的公司,那就好像:大多數的商業計畫都是著重在堵住、修補漏水的水管,六標準差會檢驗流程,從中發現原來問題出在水龍頭或是焊接品質不良,並將其置換。至於六標準差設計則會更進一步,從安裝系統之前的設計階段著手││這樣日後不用修理、也不用重新設計,就能達到六標準差的品質。」
「當然,漏水的水管只是比喻而已,」喬說,「不過所有的公司都必須以客為尊,當然了,了解如何取悅顧客可說是所有企業致勝的關鍵。許多公司根本不肯花時間和精力去了解顧客到底要什麼。透過六標準差設計,我們可以找出顧客真正的需求,並利用這些資訊來滿足他們的渴望。不論是外部顧客(譬如來買咖啡的客人)、還是像珊卓拉這樣的內部顧客,都可以適用。」 「OK,我應該是懂了,」我說。「六標準差設計是一個事先淨化產品或流程的方法!因為你在設計時就得考慮到結果,也就是要讓顧客滿意。」 「對,正是如此。」喬說,「我覺得你已經懂了!」
「不過我得說,這聽起來好像很繁複;說不定比六標準差專案還要困難,」我說,「在公司每個業務面都展開六標準差設計專案,難道不用花大錢和投入龐大的心力嗎?」 「別擔心,」喬說,「幸好,並不是所有的公司活動都得達到六標準差的績效。不過以汽車和飛機之類的產品來說,能不能達到六標準差可是人命關天的事,這時候就得靠六標準差設計的力量。高科技或像我們這種服務業競爭得非常激烈,顧客的要求愈來愈高,面對與日俱增的挑戰,業者得靠六標準差設計來贏得青睞。」
「我們在美國咖啡不會事事都要求六標準差,」喬說,「你得自己判斷哪些地方需要改善。譬如,你可能已經注意到我們好像人員過多。如果你想談的話,我們待會可以回到這個議題。我們每杯咖啡要價四美元,既然如此,我們就得強調服務,不能對人事成本太斤斤計較。服務生人數多,送餐才夠快,顧客絕不用多等。」 「好主意!」我說。 「其實,」喬坦承,「我這個靈感是來自賭城拉斯維加斯。『二十一點』的抬子總有一兩個空著,只要想玩的顧客絕對不用等。這是有道理的:顧客送錢上門為什麼還要等?所以,我們的咖啡品質和服務都達到六標準差,但不會對人事成本斤斤計較。當然,如果沒有顧客的話,他們還是有工作要做。不過我待會再談這個部分。」
「不過絕大多數的企業,只在『設計』這個部分投入五%的預算,可是問題是,設計攸關著產品七○%的成本││部分原因是八○%的品質問題,都是無意間設計到產品裏去的。以政府合約為例,會撥出百分之三十到四十的預算來進行產品測試和修正││這是亡羊補牢的做法。想想看,這等於還沒開工就已經認定屆時需要三分之一的預算來修正有問題的地方,另外三分之二的預算則是用來製造問題。一開始就先規畫好測試以及修正,那麼進行到最後,幾乎一定會這麼做。為失敗的結果作準備,最後必然會得到失敗。」
「六標準差設計顛覆了這些舊式的思維,」喬補充說,「六標準差設計強調嶄新的設計,所以日後檢驗、測試以及修改的必要也大幅降低。舊的方法之所以進行得如此緩慢、昂貴,和木匠所說的『累積錯誤』(occrued error)是一樣的道理:當你在打地基的時候,可能在測量上出了問題,然後隨著房子越蓋越高,這些問題也跟著不斷膨脹。等你蓋到屋頂的時候,問題終於爆發出來,令你不得不放棄原定計畫,找個可以勉強適用的方法。這樣的權宜之計或許可以讓你度過這個關卡,可是日後卻得面臨屋頂漏水或崩塌之類更頭痛的難題。」
「我就有棟老房子,我了解你說的意思!」我說,「有時候我都覺得乾脆把那棟八十年的老房子剷平,重新再蓋一棟新的說不定還比較便宜。」 我們兩個都笑了起來。「的確,」喬說,「公司若未採行六標準差設計,那麼當問題爆發出來的時候,出面搶救的『救火員』就成了全公司的英雄;不過事實上,注重『防火』的人才是真正的英雄。防火這項工作或許沒有救火那麼搶眼,但是一開始的防火做得好,卻能夠為公司省下大筆的鈔票、大量的心力,而且要比事後救火有效率得多。」
我說:「每回想起九一一事件,我就不禁想像當初應該如何防範這樣的悲劇發生。」 「我想大家都有這樣的感嘆。」喬說。「紐約的救火員為了挽救困在世貿大樓裏的生還者,不惜冒著生命危險跑上大樓,這種無私的英雄氣概令人深深佩服。不過其實這場悲劇是可以預防的。機場保全人員如果盡到職責,雖然不會登上報紙頭條,卻能避免這場悲劇的發生。」
「我了解,」我說。「我非常同意你的看法。不過這和六標準差設計有什麼關係?施行六標準差設計會有什麼結果?」 喬回答說,「採用六標準差設計的公司花在設計階段的時間和經費,遠超過一般業者投入的五%。一般企業多達七成的成本是花在成品或服務的修補上,但如果一開始就投入更大的心力,這方面的成本就可以大幅降低。其目標就是盡可能以『生產者』取代『檢驗者』。畢竟,生產商品、賺取利益的是生產者;所以這是很符合成本效益的。需要調整的地方減少,不像其他業者那樣得挖東牆補西牆。而且由於資源浪費的情形極少,成本也跟著降低。另外還有些無形的好處,員工對整體專案具有使命感,而不是光顧自己負責的部分。」
「天啊,這些聽起來都很棒!」我說。「我覺得這套方法可以應用在美國披薩,說不定我也可以。」 「朋友,最棒的是六標準差設計已經被證實有效。摩托羅拉(Motorola)最近把六標準差設計應用在呼叫器的設計以及生產上;根據《消費者報告》(Consumer Reports),這項產品幾乎毫無瑕疵。奇異公司號召兩萬名員工雷厲風行的進行六標準差設計,從發動機的葉片到處理客服電話,全都達到完美的境界。就像是變魔術一樣。」 「OK,我真是被打敗了。」我說,「這到底是怎麼運作的?最重要的是:我要怎麼開始?」