3 個核心策略的準則
 
他為通用動力公司制定的整頓策略是以以下核心策略觀點為根基：冷戰結束後，國防產業的產能明顯過剩。因此，安德斯認為，產業內的公司必須積極縮小業務規模，或是透過收購擴大規模。在此新環境存在著合併者與被合併者，而所有的公司都必須趕緊想清楚自己所屬的陣營。安德斯把他的策略概括地敘述在他最初的年度與季度報告中，並積極落實。
 
1. 安德斯認為通用動力只應投入其在市場上排名第一或第二的事業。
 
2. 公司將退出獲利率過低的商品事業。
 
3. 公司將專注於其熟悉的事業，但要特別留意那些長期難以掌握、不知能否從中獲利的國防產業公司。
 
通用動力將退出不符合這些策略標準的事業。
 
此外，安德斯認為，通用動力必須全面革新公司的文化。
 
他在成為執行長之前，曾與高階主管進行徹底的面談，結果發現公司內部存在著根深蒂固、以工程為重心的思維，一直把重心放在研發「更大、更快、更致命」的武器，與奇異公司形成強烈的對比。安德斯積極矯正此思維，並強調資本回收率等指標的重要性。
 
他還認為，營運必須大幅簡化，才能產出最佳的利潤。他需要一個新團隊來協助他完成此任務，於是便迅速展開部署。他所採取的第一個步驟，是提拔吉姆．梅勒（Jim Mellor）擔任總裁暨營運長。梅勒曾管理過通用動力的造船事業，並繳出漂亮的成績單，安德斯和梅勒在1991年上半年，聯手撤換掉公司25 位高階主管中的21 位。
 
注重現金的產出
 
安德斯的任期（一共只有3 年）基本上可以分為產出現金和部署現金這兩個階段，在每個階段，通用動力採用的方法都別具特色。
 
當安德斯和梅勒開始落實他們的計畫時，通用動力處於超貸的情況，現金流量為負數。不過，在往後的3 年，通用動力產出了50 憶美元的現金。之所以產出如此驚人的現金流量，主要是因為公司嚴格控管營運，並出售安德斯策略架構下的非核心事業。