第1章 策略會議裡的賽局
 
很多公司在規畫策略之初，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過，甚至還可能親筆寫過。為此，你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。
 
備忘錄發出之後，再經過長達數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後，你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。
 
這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境，這些著名案例引起廣泛關注，一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而，即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」，其帶來的效益往往也不明顯。
 
這種策略很少能推動企業實現向正確方向的大幅改進，至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道，而是沒能給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力，但過去一年究竟取得多少成績？
 
▌目標是提案過關，獲得資源
 
內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄，各種各樣的功能紊亂便會隨之而來，於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。
 
在進行策略討論前的那個周六，執行長收到一份需要事先閱讀的檔案，裡面是一份150頁的冗長文件，外加很多附錄。這位執行長知道，即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地，整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演，目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。
 
周一早晨，該場會議的專案報告人首先展望市場前景，並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題（我們認為，報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁，而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了）。報告人的答覆可能是：「我們會在第42頁談到這個問題。」—當然，他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁（如果真的有第42頁的話）。他也可能回答：「我們已經考慮過這個問題，有份完整的附錄專門闡述此事。」或者，「問得好！但我們暫時先不討論這個問題。」
 
我們應該都見過這種社交技巧吧？