從達美樂的角度來看，這項投資正在蠶食他們的市占率。市場競爭對他們不利，從他們為投資者修訂的業績指引來看，就能證明這點。他們不希望那些外送業者調降外送費，因為這麼一來，他們只能選擇跟進（但這會侵蝕他們的利潤），不然就得接受業績輸給其他餐廳的事實。不過，這並不表示外送平臺的做法不合理。
 
這個例子說明了競爭對手難以預測的兩個原因。首先，如果我們不贊同競爭對手的行為，就會傾向把對方的舉動視為非理性行為。如果這是我們不會採取的做法（例如達美樂不會主動降價來外送自己的披薩），或是會傷害到自己的做法（像UberEats、Postmates 以低廉外送費傷害達美樂，這些企業的競爭對手DoorDash 和Grubhub 等也一樣），我們也傾向稱其為不理性。
 
其二，預測競爭對手之所以變得更困難，是因為競爭的本質改變。每隔幾年，就會出現一種擾亂商業活動的新趨勢，但是我想關注的，是兩種彼此相關的驅動力，一個是數位化（例如大數據、人工智慧、機器學習），另一個是來自其他產業或新創企業的競爭對手。
 
平臺化就是將商業價值鏈轉變為一個生態系，將各個實業公司綁在一起，這代表你目前的對手可能會建立全新的價值傳遞系統，而你的供應商也可能成為你的競爭者。儘管臉書（Facebook）已成為新聞機構放送內容的平臺，但他們也策劃打造自己的使用者故事，跟傳統媒體公司爭相取得用戶的注意力。上面列出的四家外送平臺互相競爭，以確保他們的平臺能夠將食品生態系中的餐廳、消費者和其他關係人（如餐飲商、雜貨商）綁在一起。
 
第一步：聽聽他們說什麼，用字、停頓都是線索
 
競品分析的第一步，涉及大多數人所認定的競爭情報：注意對手的言行。在此階段，有一連串的資料來源能發揮作用，像是年度報告、營收會議、公司領導人的演講、新聞稿、產業展會的攤位或公開發表，還有新聞文章。