千萬別省，人才培養的「銀兩」該花
 
從很大程度上講，想保證員工的高素養，就得對員工進行培養。人才投資是提高企業競爭力的策略舉措，因為產品競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。
 
基於這樣的認知，世界上很多著名公司都非常捨得出巨資培養自己的專門人才，如日本的大榮公司，它的董事長中內功就是如此。中內功除了每年派一千多名員工到國外參加專業培訓外，還從個人資產中拿出180億日元鉅款，創辦了日本第一所「流通大學」，培養商品生產和銷售的專門人才。
 
原聯邦德國漢莎航空公司的總裁漢斯，是一位富有遠見、重視人才的經營專家。從1956～1973年，這個公司先後創辦了「漢堡技術學校」、「法蘭克福飛機乘務員學校」等，培養了一大批高素養的航空業務人才。
 
值得一提的是，日本松下電器公司，即使在生產、銷售不景氣的情況下也沒有趁機裁減員工，而是加強對員工的培訓。透過培訓，提高了員工的生產技術和管理人員的管理水準。由於有了高素養的人，松下公司的產品競爭力大大增強，終於渡過了難關。
 
透過培訓培養人才，只是人才培養的途徑之一，人才最終是在實際鍛鍊中培養出來的。
 
日本的土光敏夫有這樣一個「重擔子主義」的育人方法，給人才重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水準。
 
的確，不是「英雄造時勢」，而是「時勢造英雄」，首先應該給英雄提供發揮其英才的環境、場所。他們認為，要尊重人才，就必須委以重任，否則就是一種罪過。壓重擔以培養、鍛鍊人才，就是土光敏夫「長期經營計畫」的一個重要組成部分。
 
現在，日本東芝集團的事業蒸蒸日上，可以說是與土光敏夫這種用人政策分不開的。
 
單一方式OUT，培養人才多元化才是王道
 
對於培養人才來說，作為領導者，應該清楚你要將員工帶向何處，因為員工需要知道自己走向哪裡，而這一點是他們自己所無法決定的。在理想的情況下，每一個公司應該制定一個長期目標，並使這一目標落實到每一個部門，每一個員工身上。
 
作為公司的領導者，其工作任務之一就是將公司的長期目標轉化為讓自己的員工可以實現的具體目標。但事情不只如此，除了公司總的目標，領導者還要決定自己部門應該做什麼。